Workshop sulla gestione dei conflitti, sul processo decisionale e sulle competenze di coaching riempiono il calendario di apprendimento aziendale. È stato valutato il mercato globale della formazione sulle competenze trasversali (comprese le capacità di leadership). $33,39 miliardi nel 2024 e si prevede che raggiungerà i 92,59 miliardi di dollari entro il 2033. Secondo un articolo su Revisione aziendale di Harvarddue manager su tre affermano di sentirsi ancora a disagio nel conversare con i propri dipendenti. Questa disconnessione rivela uno dei problemi più costosi e invisibili nella cultura della leadership: il divario di responsabilità tra sapere e fare.
La valutazione del gap di responsabilità
Nel mio Valutazione della responsabilitàdue domande del sondaggio evidenziano questo paradosso:
• Q5: I leader si sentono a proprio agio nel conversare su prestazioni e comportamento.
• D11: Prima di essere promossi, i nostri leader vengono formati per diventare competenti nel processo decisionale e nella gestione dei conflitti.
Quando gli intervistati rispondono No alla domanda 5 ma Sì alla domanda 11, ci sono alcune ipotesi interessanti: o la formazione necessaria non è la formazione impartita, oppure la formazione non si traduce in comportamenti. Diamo un’occhiata ad alcune potenziali lacune.
1. La formazione non equivale a trasformazione
La formazione della leadership è spesso vista come una lista di controllo, con la mentalità del “facciamo questo”. C’è una cosa sola; un pranzo e apprendimento o una lezione pratica. Ci sono giochi, conversazioni al tavolo, lezioni frontali, esercizi e quiz. Probabilmente c’è un quiz sulla personalità per buona misura. Tutti si sentono bene il giorno del workshop. Ottengono un certificato di completamento. Poi la realtà colpisce e c’è una disconnessione tra conoscenza e applicazione pratica.
La triste verità è che la formazione alla leadership non è sempre rilevante prima di diventare un leader. Ad esempio, imparare a farlo avviare una conversazione riguardo al comportamento è rilevante solo quando sei faccia a faccia con il problema e senti l’imbarazzo e il timore di turbare l’altra persona. E se si mettessero sulla difensiva? E se piangono? Da dove comincio? E se mi innescassero? Conosciamo tutti la risposta in officina, ma la realtà mette alla prova capacità e capacità.
Intuizione: La formazione ti dà la lingua. L’esperienza ti dà il contesto. La trasformazione avviene quando i leader dispongono di un quadro per applicare quanto appreso, in tempo reale, con persone reali, in situazioni reali. La formazione in sé non è una misura di responsabilità: è un processo. La responsabilità riguarda la misurazione, la correzione del percorso e il coaching.
2. La cultura annulla la competenza
Persino i migliori programmi di formazione non possono prosperare in una cultura che annulla proprio le competenze che mirano a costruire. Molti leader sanno cosa fare; semplicemente non si sentono sicuri nel farlo. Quando un nuovo leader vede coloro che dicono la verità essere puniti o i dirigenti modellare l’evitamento, la regola non detta diventa chiara: Non scuotere la barca. Una comunicazione coraggiosa richiede sicurezza psicologica, non solo curriculum. Senza queste fondamenta, la paura diventa il sistema operativo predefinito.
La domanda 10 sull’Accountability Assessment fa luce sul puzzle delle competenze che annullano la cultura. Si chiede: “I leader di livello superiore sono buoni modelli e mentori per manager e supervisori di medio livello”. Se la risposta è “No”, il problema non è la formazione; è cultura. L’influenza inizia dall’alto. Le persone seguono un esempio prima di seguire le istruzioni.
Intuizione: Fino a quando i dirigenti senior non modellano i valori, la formazione rimane teoria, non trasformazione. La formazione modella la conoscenza, ma la cultura modella il comportamento.
3. La responsabilità viene meno alla competenza
La vera responsabilità non riguarda la conformità; è una questione di competenza. Le organizzazioni spesso “ritengono le persone responsabili” di frequentare la formazione ma non di applicare ciò che hanno imparato.
Immaginate se i piloti venissero valutati solo in base alla frequenza in classe e non all’atterraggio dell’aereo, eppure questo è il modo in cui molte organizzazioni misurano la preparazione alla leadership. Quando le conversazioni vengono evitate, i problemi di prestazione peggiorano e il coinvolgimento diminuisce, anche se tecnicamente tutti hanno “completato” la formazione.
Intuizione: La competenza non viene dimostrata in classe; è rivelato nella conversazione. Senza supporto e coaching, spesso si crea un divario di responsabilità, anche con le intenzioni più forti.
4. Confondere conflitto con crisi
Un’altra sottile lacuna emerge quando i leader confondono la gestione dei conflitti con l’intervento nelle crisi. Molti leader credono che la gestione dei conflitti significhi chiamare le risorse umane quando le cose esplodono. Ma il coaching sulla performance e sul comportamento richiede un intervento precoce; il tipo che impedisce in primo luogo le esplosioni. Inoltre, i leader spesso evitano le conversazioni perché non hanno scoperto il loro conflitto interiore, che spesso è il desiderio opposto di voler piacere più che di voler creare responsabilità.
Intuizione: Fino a quando i leader non ridefiniranno il conflitto come un’opportunità di allineamento piuttosto che come un pericolo, continueranno a rimandare il dialogo necessario.
Colmare il divario tra sapere e fare
Quando la formazione non si attiene, raramente si tratta di contenuti; si tratta di cultura, coaching e responsabilità. Per colmare questo divario è necessario passare dall’apprendimento basato sugli eventi alla responsabilità basata sulla cultura. In definitiva, il divario tra sapere e fare si chiude quando lo sviluppo della leadership non è più un evento ma un modo di operare, dove la responsabilità è modellata, il coaching è continuo e le conversazioni diventano il cuore pulsante della cultura.
Le opinioni espresse dai contributori di SmartBrief sono le loro.
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