I manager raramente si iscrivono alla parte del lavoro che sembra un atto di bilanciamento. Eppure appare rapidamente una volta che qualcuno assume la leadership. Un giorno stai portando avanti un progetto e il giorno dopo stai spiegando una politica che non hai creato a un membro del team che è già al limite.
In momenti come questi, i manager spesso si rendono conto che il loro ruolo si trova esattamente tra due potenti forze: i processi organizzativi e le persone che dovrebbero operare al loro interno.
Per molti manager di livello inferiore, questa tensione diventa una delle sfide principali del lavoro.
La pressione di sedersi al centro
La pressione di solito si manifesta quando i manager cercano di portare avanti il lavoro supportando al tempo stesso le persone responsabili di farlo. Le organizzazioni spesso misurano i progressi in base alla velocità e all’esecuzione. Le squadre, tuttavia, operano su basi diverse. Hanno bisogno di fiducia, connessione e motivazione per operare in modo coerente.
I manager finiscono per sedersi nel mezzo di queste aspettative. L’organizzazione vuole risultati, mentre i dipendenti hanno bisogno di supporto e comprensione riguardo alle realtà che affrontano quotidianamente.
È qui che molti manager avvertono più chiaramente la tensione. A volte il percorso più veloce non è quello più efficace. La leadership spesso richiede di rallentare abbastanza a lungo per riconnettersi con le persone che svolgono il lavoro. Quando i dipendenti si sentono visti e supportati, la motivazione tende ad aumentare, il che spesso porta a risultati più forti nel tempo.
Questo atto di bilanciamento non è esclusivo del management. Lo psichiatra Dr. Mottsin Thomas, fondatore di Bonmente, afferma che dinamiche simili esistono nel settore sanitario, dove i professionisti spesso lavorano all’interno di sistemi che non hanno progettato. “A volte i sistemi ci costringono a compiere azioni che non intraprenderemmo se potessimo fare a modo nostro”, spiega. “Le decisioni terapeutiche sono spesso guidate non da ciò che è ottimale, ma da ciò che è pratico data la complessa rete di regole e vincoli finanziari”.
I manager si trovano ad affrontare vincoli simili, tra cui politiche, tempistiche e aspettative di performance. L’obiettivo non è ignorare queste realtà, ma allinearle con ciò che una squadra può realisticamente gestire. Thomas paragona questi vincoli a una guarnizione che aiuta due forze diverse a combaciare.
Quando le politiche si scontrano con il lavoro reale
Tali pressioni diventano particolarmente visibili quando le politiche si scontrano con situazioni reali sul posto di lavoro. Un membro del team chiede flessibilità durante un periodo stressante. Un altro raggiunge silenziosamente un punto in cui il suo carico di lavoro non è più sostenibile. La scadenza del progetto si avvicina mentre il team è già al limite.
Nella mia esperienza, i dipendenti esitano a dire quando si stanno avvicinando al limite. Potrebbero preoccuparsi di apparire incapaci o di rallentare la squadra. I manager possono fare una differenza significativa creando un ambiente in cui le persone si sentono a proprio agio nel parlare onestamente delle proprie capacità.
Quando qualcuno può dire: “Mi sto avvicinando al mio limite”, apre le porte a una conversazione più produttiva. I manager possono rivalutare le priorità, ridistribuire il lavoro, cercare altre soluzioni o chiarire le aspettative prima che i problemi si aggravino.
Anche in questo caso, i manager potrebbero sentirsi ancora intrappolati in quello che Thomas descrive come un doppio vincolo psicologico: “È una situazione senza via d’uscita in cui qualsiasi azione fa sentire la persona in colpa per la sua scelta”.
I manager potrebbero applicare una politica che frustra la loro squadra, o sostenere la flessibilità, solo per preoccuparsi di deludere la leadership. Senza la giusta prospettiva, quella tensione può sembrare isolante.
Il doppio ruolo che ogni manager deve apprendere
Un cambiamento utile è riconoscere il doppio ruolo che i manager svolgono all’interno di un’organizzazione. “I manager sono i collegamenti che rappresentano sia l’azienda verso il team che il team verso l’azienda”, spiega Thomas. “L’obiettivo non è solo applicare la politica, ma garantire che il team abbia ciò di cui ha bisogno per avere successo”.
Questo duplice ruolo dipende fortemente dalla comunicazione in entrambe le direzioni. Invece di aspettare che i problemi diventino travolgenti, i manager forti sollevano le preoccupazioni in modo tempestivo e chiaro. Una semplice affermazione come “Il nostro team sta raggiungendo la capacità” o “Potremmo dover rivedere questa sequenza temporale” può fornire alla leadership una comprensione più chiara di ciò che sta accadendo sul campo.
Allo stesso tempo, i manager possono continuare a guidare i propri team con chiarezza essendo trasparenti su priorità e aspettative. Quando la comunicazione scorre sia verso l’alto che verso il basso, diventa più facile creare coerenza all’interno del gruppo.
Imparare a lavorare nella tensione
Col tempo, molti manager scoprono che il successo nel ruolo non deriva dall’eliminazione della tensione tra persone e processi. Quella tensione fa parte del lavoro.
Ciò che conta è imparare a navigare con attenzione. I manager che rimangono in contatto con i propri team, applicano il giudizio con attenzione e comunicano apertamente con la leadership spesso scoprono di diventare più efficaci nel lavorare all’interno dei sistemi che ereditano.
La maggior parte dei manager non controllerà mai le politiche, gli strumenti o le aspettative che modellano il proprio posto di lavoro. Ciò che possono controllare è il modo in cui interpretano tali vincoli e il modo in cui si presentano alle persone che fanno affidamento su di essi.
In molti casi, la capacità di colmare il divario tra processo e persone diventa l’abilità che definisce un’ottima gestione.
Le opinioni espresse dai contributori di SmartBrief sono le loro.
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