Come affrontare la pianificazione della successione come CEO: lezioni da Bob Iger

Quando Bob Iger si è dimesso dalla carica di CEO della Disney nel 2020, sembrava un finale da manuale. Dopo 15 anni di trasformazione dell’azienda, supervisionando acquisizioni di successo (Pixar, Marvel, Lucasfilm, 21st Century Fox) e presiedendo un’epoca d’oro di dominio culturale, le redini sono state passate. Iger annunciò che sarebbe rimasto presidente esecutivo per un periodo di transizione e in superficie sembrava un finale tipicamente Disney: raffinato, controllato e celebrativo.

C’è stato, tuttavia, un seguito inaspettato quando, nel 2022, Iger è tornato tra le crescenti sfide strategiche, culturali e finanziarie della Disney.

C’è la tentazione di elogiare un leader o di malvagia un altro, ma la domanda più utile è cosa rivela questa situazione sulla natura dei finali stessi e perché le transizioni che appaiono lisce in superficie possono ancora destabilizzare la fiducia sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione. La partenza di Iger e il successivo ritorno offrono un utile promemoria di quanto possa essere complessa la successione dell’amministratore delegato.

Nel nostro libro Addio: guidare meglio il cambiamento prestando attenzione ai finaliesploriamo il motivo per cui le conclusioni importanti della carriera così spesso sembrano incompiute, anche quando sono ben intenzionate e gestite con attenzione. Un errore comune è concentrarsi così tanto sulla successione, sul passaggio di consegne e sulla pianificazione futura da perdere l’opportunità di riconoscere pienamente tutto ciò che sta finendo. Quello che sembra un singolo momento di partenza è, in realtà, una progressione di fasi distinte, ciascuna con le proprie opportunità e rischi, e quando questi vengono trascurati, leader, successori e organizzazioni ne avvertono le conseguenze molto tempo dopo l’addio.

Inquadriamo questo in termini di quattro passaggi POSTERIORI: affrontare la Realtà del posto vacante, riconoscere e lavorare con le increspature emotive create dalla partenza, lasciare spazio per testimoniare i risultati e creare un vero Rituale che faccia strada a un nuovo inizio. Non sta a noi giudicare se questi siano stati completamente completati o meno nella transizione della Disney, ma l’uscita e il ritorno di Iger illustrano in modo efficace perché gli amministratori delegati devono considerare la successione come qualcosa di più di un semplice passaggio di consegne e perché la stabilità e la fiducia sono importanti per i dipendenti, le parti interessate e il sistema più ampio.

Il posto vacante: il passo della Realtà

La pianificazione della successione viene spesso trattata come un esercizio operativo: nominare il successore, gestire le comunicazioni, rassicurare gli investitori, passare alla fase di onboarding e tenere gli occhi puntati sul futuro.

Diremmo che, anche se può sembrare controintuitivo, la prima responsabilità di ogni conclusione è affrontare la piena realtà di ciò che verrà lasciato alle spalle. Non quello che speri accada. Non quello che vuoi che sia vero. Ma cosa accadrà a tutti i soggetti coinvolti una volta che il seggio sarà lasciato libero?

Ci sono due domande chiave e apparentemente semplici da affrontare:

• L’organizzazione è abbastanza forte per avere successo senza di te?
• Hai davvero reso possibile a qualcun altro di superare il tuo successo?

Il primo tentativo di pensionamento di Iger suggerisce che, sebbene il piano esistesse sulla carta, l’organizzazione potrebbe non essere stata pronta per la realtà psicologica e culturale della sua assenza. Rimase vicino, prima come presidente esecutivo, poi con un’influenza continua, che potrebbe aver ammorbidito il finale ma anche offuscato il confine.

Questa è una trappola comune per i CEO: rimanere coinvolti “per continuità” minando involontariamente l’autorità del successore. Il risultato può essere una transizione che sembra stabile dall’esterno ma sembra instabile dall’interno.

Le increspature: il passo dell’Emozione

Una delle dinamiche più trascurate nella pianificazione successoria è l’effetto a catena emotivo.

Per alcuni, la pensione rappresenta sollievo o eccitazione. Per altri, può scatenare incertezza, dolore, risentimento, ansia o persino un senso di abbandono. La pensione per chiunque è un momento molto significativo, ma nella comprensibile attenzione a se stessi e al proprio ruolo, spesso i leader sottovalutano quanti altri attorno a loro lo vivono come un evento destabilizzante. Per i colleghi di lunga data può sembrare la fine di un’era. Per i successori può essere sia un’opportunità tanto desiderata che una prospettiva scoraggiante. E, per i nuovi colleghi, può sembrare un deludente allontanamento dall’organizzazione a cui pensavano di entrare.

E quando i leader non riescono a riconoscere l’ampiezza e la profondità di questa dimensione emotiva di una successione, possono involontariamente creare incertezza, paure inespresse e cambiamenti nelle relazioni che, nel tempo, diventano tranquillamente politiche organizzative.

In questo senso, il ritorno di un ex amministratore delegato non è mai neutrale. È carico di significato: “Avevamo bisogno di te”, “Non potevamo farlo”, “Sei ancora il vero leader”. Anche se nulla di tutto ciò è detto esplicitamente.

Questo è il motivo per cui la pianificazione della successione non è solo una questione di capacità. Riguarda la preparazione emotiva dell’organizzazione, del successore e dello stesso leader uscente.

I testimoni: il passo dei Realizzazioni

Ogni fine organizzativa, soprattutto il pensionamento del ruolo di più alto profilo, è testimoniata da molteplici stakeholder interni ed esterni, sia da vicino che a distanza. Il modo in cui i risultati vengono riconosciuti e celebrati invia messaggi a tutti questi stakeholder non solo sul singolo pensionamento, ma anche su ciò che l’organizzazione apprezza, riconosce e celebra.

Per coloro che osservano dall’interno dell’organizzazione, questo può essere visto come una rappresentazione di ciò che significano anche per l’organizzazione. Può avere un profondo effetto sui testimoni riconoscere i risultati ottenuti non solo in termini di risultati, ma anche descrivendo le competenze, i punti di forza e le qualità che hanno consentito tali risultati. Ciò aiuta l’organizzazione a riconoscere non solo ciò che è stato raggiunto, ma anche il modo in cui è stato raggiunto, e a trasferire tale visione nelle opportunità e sfide future.

Annotare i risultati ottenuti dopo aver riflettuto sulla realtà e sulle emozioni aiuta anche a garantire che, una volta riconosciuti giustamente e pienamente i risultati ottenuti dal CEO uscente, ci sia un occhio su come evitare che il suo successore venga impostato per essere saldamente nella loro ombra. Una parte sottile ma importante della narrativa del pensionato è che il suo successo non diminuisce le possibilità che la persona successiva abbia successo. Questa può essere una linea difficile da trovare, ma è importante perché se la narrazione è “nessuno sarà mai come te”, potrebbe involontariamente far fallire il successore. Utilizzare la fase dei risultati per prepararsi alla fase successiva del rituale aiuta a pianificare come onorare il contributo del leader e riconoscere che l’organizzazione è più grande di un individuo.

Il nuovo inizio: il passo rituale

In Arrivedercidescriviamo la fase finale della transizione come rituale; l’atto deliberato di fare spazio a ciò che verrà dopo.

Nella pianificazione della successione del CEO, il passaggio rituale include una celebrazione significativa resa possibile dal riconoscimento dei risultati raggiunti. Ma c’è di più. Significa anche l’uscita formale, la definizione dei confini e la creazione di uno spazio psicologico affinché il nuovo leader possa stabilire la propria legittimità. Se non si definisce e non si marca il cambiamento non si ottiene una successione netta; ottieni un confine labile tra la fine e l’inizio, ed è lì che prosperano la confusione e l’incertezza.

La domanda che i CEO dovrebbero porsi non è: “Come posso andare in pensione con garbo?” Si tratta di: “Come posso andarmene in modo da consentire al prossimo leader di iniziare veramente?”

Inizia a pianificare ora

Lavorare pensando alla tua uscita potrebbe sembrare controintuitivo, ma rende possibili inizi ancora più brillanti. La pensione è così personale e allo stesso tempo così pubblica e simbolica che gli amministratori delegati spesso ne sottovalutano la complessità. La pianificazione pensionistica più potente inizia mentre sei ancora in tempo per costruire un sistema che non dipenda da te.

È necessario un ultimo atto di leadership forte e responsabile per riconoscere che partire bene è ciò che rende possibile il futuro.

Le opinioni espresse dai contributori di SmartBrief sono le loro.

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