La curiosità è il carburante della creatività, della scoperta e dell’innovazione. Nel corso del percorso formativo formale si verifica un cambiamento sottile ma insidioso. Le domande aperte che ponevamo incessantemente da bambini vengono gradualmente sostituite dalla richiesta di risposte definitive. Siamo ricompensati per sapere, non per chiedere. La soppressione sistematica della curiosità soffoca il potenziale individuale ma paralizza anche la creatività. La ricerca della “conoscenza” può essere nemica della scoperta.
Troppo spesso nel mondo aziendale la curiosità viene scoraggiata. L’accento è posto sull’efficienza e sulla produttività piuttosto che sulla messa in discussione e sulla sperimentazione. Il mantra prevalente è “concentrati su ciò che sai che funziona” piuttosto che “esplora ciò che non sai”. Siamo incoraggiati a specializzarci, a padroneggiare un insieme di competenze specifiche e a rimanere entro i comodi confini della nostra esperienza. Ma spesso le idee più interessanti e le innovazioni più fruttuose risiedono nell’ignoto, nell’inesplorato e nell’inaspettato.
Il concetto di “Curiosity Hour” si basa su una filosofia aziendale ben nota: dedicare tempo protetto ai dipendenti per esplorare domande intriganti, sfidare ipotesi e perseguire progetti al di fuori dei loro compiti immediati. Si tratta di uno sviluppo di iniziative precedenti come brainstorming, “20% Time”, “Innovation Sprint” o “Hackathon”. Queste idee si basano sul principio secondo cui l’esplorazione autodiretta genera coinvolgimento dei dipendenti ed è un potente catalizzatore per innovazioni rivoluzionarie.
Esplorazione protetta
Il principio fondamentale è spesso attribuito a 3M. La sua leggendaria “Regola del 15%” incoraggiava i dipendenti tecnici a dedicare una parte della loro settimana lavorativa alle proprie iniziative. Questa libertà ha portato notoriamente alla creazione di giganti commerciali come lo Scotch Tape e i Post-it Notes, dimostrando che investire nella curiosità dei dipendenti può produrre enormi ritorni commerciali.
Questa idea è stata fortemente ripresa e resa popolare da Google attraverso la sua politica del “20% di tempo”, che incoraggiava i dipendenti a dedicare un giorno alla settimana a progetti collaterali. A questa pratica altamente pubblicizzata viene riconosciuto il merito di aver generato prodotti di successo come Gmail e AdSense.
Oggi la ricerca convalida questa pratica storica. Gli accademici, come Francesca Gino della Harvard Business School, sottolineano che coltivare la curiosità sul posto di lavoro porta direttamente a minori conflitti di gruppo, tassi di innovazione più elevati e una migliore adattabilità al cambiamento. La curiosità non è solo una soft skill; è un vero motore di vantaggio competitivo.
Come funzionano le ore di curiosità
A un gruppo eterogeneo viene chiesto di partecipare a una riunione di Curiosity Hour. Dovrebbero provenire da dipartimenti diversi con diversi livelli di esperienza, competenza e anzianità. C’è un argomento per l’incontro con una domanda ampia ma importante, come “Come possiamo raddoppiare i nostri ricavi dalle vendite?” o “Come possiamo attrarre e trattenere i migliori talenti?” A ciascun partecipante viene chiesto di preparare due domande (ampiamente legate all’argomento) che lo incuriosiscono. Sono incoraggiati a porre domande approfondite e provocatorie.
L’incontro è gestito da un facilitatore il cui compito è incoraggiare una discussione produttiva e gestire l’incontro. Stabiliscono le linee guida e poi chiedono a qualcuno di iniziare. Quella persona potrebbe dire: “Sono curioso di saperlo. Cosa accadrebbe se rendessimo i nostri prodotti molto più facili da assemblare e utilizzare?” Ciò porta a una discussione di gruppo in cui le idee vengono sviluppate e discusse utilizzando il pensiero divergente anziché critico. Potrebbe portare ad alcune azioni successive. Poi passa alla persona successiva che inizia: “Sono curioso di sapere questo…”.
Il facilitatore tiene traccia dell’incontro e riassume le idee principali e i punti di azione. È essenziale che l’incontro si svolga in un’atmosfera di sicurezza psicologica, dove mettere in discussione la saggezza convenzionale o porre quelle che potrebbero essere chiamate domande sciocche alla ricerca di una nuova idea non è punito ma trattato come una preziosa opportunità di apprendimento. Non è consentita alcuna critica alla domanda iniziale di curiosità: tutti devono basarsi su di essa. È fondamentale che le figure di alto livello presenti nella sala non sogghignino, critichino o chiudano le discussioni.
In che modo una Curiosity Hour è diversa da un brainstorming? Un brainstorming (o incontro di ideazione) inizia generando un gran numero di idee. The Curiosity Hour inizia con una domanda provocatoria, che il gruppo esplora per vedere dove potrebbe portare. Entrambi i tipi di incontri possono portare a idee radicali e utili, ma per arrivarci prendono strade diverse.
Le persone si chiederanno: “Perché solo un’ora? Perché non di più e lasciamoci coprire più domande?” Questo è vero, ma è meglio rispondere a un piccolo numero di domande in una sessione breve ed energica piuttosto che divagare tutto il giorno.
Coltivare una cultura della sperimentazione
Alcuni incontri di Curiosity Hour generano idee promettenti ed è fondamentale che gli sforzi per svilupparle siano supportati dal team esecutivo. Se non c’è un seguito, le persone vedranno Curiosity Hour come un evento parlante senza valore reale.
Potrebbero esserci alcuni buoni suggerimenti facili da implementare. Dovrebbero essere attuati rapidamente e i risultati diffusi. Potrebbero esserci alcune idee davvero brillanti che richiedono un esame dettagliato e magari un prototipo. È importante che a questi vengano fornite alcune risorse in termini di persone e budget. La Curiosity Hour può creare una cultura di sperimentazione, in cui i dipendenti sono liberi di sviluppare le loro idee migliori. Ciò comporta rischi e fallimenti. Se la cultura punisce il rischio, i dipendenti perseguiranno solo idee piccole e sicure. La paura del fallimento può soffocare l’innovazione trasformativa.
I leader dovrebbero celebrare pubblicamente il processo e l’apprendimento derivante dagli esperimenti falliti, non solo i risultati positivi. Rendendo il fallimento trasparentemente accettabile, l’azienda incoraggia i dipendenti ad assumersi i rischi maggiori che possono portare a progressi significativi.
Implementando la sicurezza psicologica, scegliendo facilitatori efficaci, riunendo gruppi diversi e supportando il follow-up, puoi trasformare “Curiosity Hours” in un motore potente e sostenibile per la crescita e l’adattamento.
Le opinioni espresse dai contributori di SmartBrief sono le loro.
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