Nel mio intervento ai Wilo Innovation Awards 2025, spiego perché il successo dell’innovazione è modellato dal modo in cui i leader mantengono la tensione, non dalla scelta di una parte piuttosto che di un’altra.
Lavoro a stretto contatto con organizzazioni di tutte le dimensioni in tutti i settori e le regioni. E non importa quanto grandi o affermati siano, emergono sempre le stesse domande.
Siamo strutturati nel modo giusto?
Stiamo innovando abbastanza velocemente senza rompere ciò che funziona?
Spesso si ritiene che le dimensioni siano un vantaggio: più risorse, più credibilità, più scala. Eppure, in pratica, successo dell’innovazione raramente è correlato solo alle dimensioni.
Ciò che fa la differenza è un’altra cosa: la capacità di contenere contemporaneamente forze opposte. Stabilità e cambiamento. Regole e sperimentazione. Scommesse sicure e mosse audaci.
Nel corso del tempo, ho visto che le organizzazioni che fanno progressi reali non sono quelle che risolvono queste tensioni, ma quelle che imparano a lavorare al loro interno.
1. Il paradosso delle dimensioni
Grande è credibile, piccolo è efficace
Le grandi organizzazioni spesso presumono che le dimensioni debbano naturalmente portare al successo dell’innovazione. Più persone, più budget, più competenze. La realtà è che le dimensioni da sole raramente determinano l’impatto.
Ciò che conta è la struttura.
Gie Università di Cambridge offre un esempio utile. La sua credibilità deriva dalle dimensioni e dalla storia. Ma la sua innovazione èla forza deriva dal modo in cui tale scala viene suddivisa in unità più piccole e mirate che restano vicine alla ricerca, all’industria e all’esecuzione.
Il grande crea fiducia. Il piccolo crea velocità.
L’innovazione si ferma quando tutto opera secondo le stesse regole, tempistiche e incentivi del core business. Si accelera quando ai piccoli team vengono assegnati mandati chiari, autonomia e vicinanza ai problemi reali.
Le organizzazioni che si muovono più velocemente non cercano di innovare su larga scala: progettano strutture piccole e specializzate all’interno di un sistema più ampio, consentendo a credibilità ed esecuzione di coesistere senza competere.
2. Il paradosso del conformismo
Le regole proteggono il business, ma l’innovazione ha bisogno di spazio per piegarle
Nelle grandi organizzazioni, la conformità non è un difetto. Esistono degli standard per proteggere la qualità, la sicurezza e la fiducia, soprattutto nei settori regolamentati.
Ma l’innovazione non avviene seguendo ogni regola ovunque. Per molti leader, la preoccupazione non è la sperimentazione in sé, ma ciò che accade quando i confini diventano poco chiari.
La chiave è la separazione.
A AkzoNobelil nucleo gli affari rimasero strettamente governati. In parallelo, Paint the Future, un programma di innovazione aperta progettato per invitare partner esterni a una sperimentazione strutturata.ha creato uno spazio sanzionato per l’esplorazione senza mettere a rischio le operazioni quotidiane.
Questa distinzione è importante. L’innovazione rallenta quando le nuove idee sono costrette a operare sotto gli stessi vincoli delle operazioni quotidiane.
Cosa significa questo per i leader dell’innovazione:
- Mantieni l’innovazione di Horizon 1 conforme e affidabile.
- Creare spazi espliciti in cui è consentita la non conformità.
- Utilizzare gli standard e gli obiettivi di sostenibilità come barriere e non come vincoli.
La conformità protegge la credibilità. La violazione selettiva delle regole consente il progresso.
3. Il paradosso delle scommesse
Le scommesse sicure sostengono il business, i jolly lo trasformano
Le grandi organizzazioni puntano per impostazione predefinita su scommesse sicure. Cancella ROI. Risultati prevedibili. Ciò mantiene l’azienda in funzione, ma raramente ne cambia la traiettoria.
Le scoperte nascono dal rischio controllato. Non il rischio fine a se stesso, ma un’esplorazione deliberata ancorata alla reale comprensione del cliente.
When IKEA struggled in mercati sconosciuti, la risposta non è stata più prevedibile. Era vicinanza. Visite a domicilio. Osservazione diretta di come vivono realmente le persone.
Questo cambiamento ha portato alla piattaforma Open Home, un modo strutturato per catturare comportamenti reali e bisogni insoddisfatti su larga scala. Le scommesse sicure hanno sostenuto il nucleo. I jolly, radicati nella realtà del cliente, hanno rimodellato le decisioni future.
Implicazioni pratiche:
- Usa le scommesse sicure per proteggere il business di oggi.
- Usa i caratteri jolly per esplorare le opportunità di domani.
- La vicinanza al cliente riduce il rischio meglio della semplice previsione.
- L’intelligenza artificiale può strutturare le intuizioni, ma il giudizio rimane umano.
L’obiettivo non è scommettere alla cieca, ma scegliere dove vale la pena correre il rischio.
4. Il paradosso della stabilità
Le organizzazioni salde hanno ancora bisogno di agilità
La stabilità è uno dei maggiori punti di forza delle grandi organizzazioni. Processi consolidati, finanziamenti a lungo termine e memoria istituzionale creano resilienza, soprattutto in tempi incerti.
Ma la stabilità senza agilità rallenta l’apprendimento.
Un chiaro esempio viene dagli sforzi di innovazione all’interno del Nazioni Unite. L’organizzazione è costruita per essere affidabile e coerente fin dalla progettazione. Questa stabilità è essenziale. Tuttavia, quando l’innovazione dipende da finanziamenti frammentati e da team isolati, il progresso si blocca.
La svolta è arrivata quando diverse ONG hanno unito le risorse per finanziare e prototipare congiuntamente l’innovazione, quello che poi è diventato Reinventare la raccolta fondi, un’iniziativa di innovazione condivisa progettata per ripensare il modo in cui i modelli di raccolta fondi vengono sviluppati e testati. Budget condivisi, sfide condivise e sperimentazione più rapida hanno sostituito gli sforzi isolati.
La stessa dinamica si manifesta nelle grandi imprese quando le business unit, le regioni o le funzioni smettono di finanziare l’innovazione in modo isolato e iniziano ad affrontare insieme le sfide condivise.
Cosa possono trarre da tutto ciò i leader dell’innovazione:
- I team centralizzati garantiscono continuità.
- I team distribuiti creano velocità.
- Le sfide condivise e i finanziamenti condivisi accelerano l’apprendimento.
L’agilità non richiede caos. Richiede allineamento.
Sapere quando non scegliere
L’innovazione nelle grandi organizzazioni non fallisce perché i leader scelgono la parte sbagliata. Fallisce quando si sentono costretti a sceglierne solo uno.
Grande o piccolo.
Stabile o agile.
Sicuro o audace.
I programmi di innovazione più efficaci vengono realizzati da leader che progettano per entrambi i lati del paradosso– intenzionalmente. Usano le dimensioni per la credibilità e la piccolezza per l’esecuzione. Regole di protezione e flessibilità di discovery. Scommesse sicure da sostenere oggi e jolly per plasmare il domani.
Il vero vantaggio competitivo non è la scala, la velocità e nemmeno la tecnologia. È il giudizio per sapere dove la tensione dovrebbe essere preservata piuttosto che risolta.
Quindi la domanda non è da che parte stai?
Suo dove l’approccio opposto potrebbe rafforzare ciò che stai già facendo?
