Come i leader possono sfidare i propri team senza essere implacabili

Un dirigente americano con cui ho lavorato una volta ha detto che la sua azienda tendeva ad aumentare gli obiettivi del 5-10% ogni anno, automaticamente. A quel tempo, le dinamiche del mercato erano molto negativo, quindi ho pensato che avrebbero cambiato approccio nel fissare una nuova serie di obiettivi. Tuttavia, i dirigenti senior hanno aumentato gli obiettivi per l’anno successivo con la stessa modalità riflessiva.

Questi nuovi obiettivi erano una fantasia; non c’era speranza di raggiungerli.

Mentre il terrore e poi l’impotenza si diffondevano nel suo team, il mio cliente ha lavorato instancabilmente per mantenere il morale, portare avanti progetti strategici e preservare la quota di mercato. Sapeva che il suo successo poteva essere misurato solo riducendo al minimo i fallimenti, sebbene il “budget” potesse registrare solo il raggiungimento degli obiettivi attesi, non il controllo eroico dei danni.

Alla fine, mancò il suo numero per un miglio. Nella revisione annuale delle prestazioni, il suo capo ha detto: “Devo darti il ​​punteggio più basso”. Ha risposto, ma l’obiettivo non è mai stato realistico. “Hai perso il tuo numero.” Ma il mercato era lento. “Hai perso il tuo numero.” Ma ho dato altri contributi strategici. “Hai perso il tuo numero.”

Questo scenario mi ha ricordato le parole dell’ex presidente degli Stati Uniti Lyndon Johnson riguardo al perseguimento di un altro obiettivo apparentemente impossibile, strappare il paese dalla guerra del Vietnam nel 1964: “Mi sento come un autostoppista sorpreso da una grandinata su un’autostrada del Texas. Non posso scappare, non posso nascondermi e non posso farlo fermare”.

Ho un’altra storia (più breve) su questo tema. Un leader una volta mi disse: “Quando ho accettato questo lavoro, un dirigente senior mi ha detto: ‘Devi capire che il tuo lavoro in questo ruolo è fare soldi, e che ciò Mai… Essere… Abbastanza. Non sarà mai abbastanza.’”

Il problema della pressione incessante

La pressione sugli obiettivi è una caratteristica della vita organizzativa e un acceleratore cruciale delle prestazioni per leader e aziende. Tuttavia, recentemente ho notato altri esempi di implacabile pressione sugli obiettivi, un animale diverso che non realizza nulla ma distrugge la motivazione.

Questa posizione suona sovversiva, perché mi oppongo al progresso, al duro lavoro e all’ambizione. No, sto invece lanciando un avvertimento sul superamento del punto in cui la pressione dell’obiettivo si trasforma da stimolante ad alte prestazioni a veleno motivazionale.

Leader Bisogno fissare obiettivi per invogliare le persone a raggiungere livelli di prestazione che non avevano concepito: questo è il loro lavoro. La questione non è se spingere, ma come farlo in modo efficace.

7 modi in cui la pressione sull’obiettivo diventa tossica

1. Stretch goal eccessivi: Gli stretch goal sono obiettivi che sembrano impossibili da raggiungere. Sono intriganti – e furono pubblicizzati da Jack Welch e Jim Collins anni fa – ma sono incredibilmente rischiosi. Se l’obiettivo sembra impossibile, la squadra si arrende o si esaurisce nel tentativo di raggiungerlo.
2. Pressione cumulativa sull’obiettivo: A volte, l’incessante pressione sui goal arriva sotto forma di un insieme di goal moderatamente difficili. Ciò accade quando i leader aggiungono nuovi compiti senza togliere quelli ridondanti o non strategici.
3. Obiettivi senza risorse proporzionali: Le risorse e i supporti influenzano la quantità di sfide che le persone possono tollerare. Gli obiettivi sembrano più facili se accompagnati da risorse significative e più difficili se accompagnati da poche o nessuna.
4. Ignorare il contesto: Come accennato, ciò comporta l’aumento degli obiettivi in ​​modo automatico, senza considerare il contesto. Ciò può accadere perché le aziende desiderano coerenza, presumono che il successo passato continuerà o vogliono preservare la propria identità di “vincitori”. Questo approccio meccanico trascura ciò che sta accadendo nel mercato, altre iniziative di cambiamento concorrenti e il livello di stanchezza del team.
5. Frequenti cambi di obiettivo: A volte i leader cambiano l’obiettivo prima che possa essere raggiunto, per inseguire un’idea più ambiziosa o una soluzione più perfetta. In questi casi, i membri del team possono sentire che i loro sforzi sono stati sprecati, che il nuovo obiettivo è irraggiungibile o che hanno perso la fiducia nel leader.
6. Critiche costanti: In questo caso, non importa quanto impegno venga esercitato o quanto sia raffinato il risultato, il lavoro non è mai abbastanza buono. Questo modello può emergere quando le aziende iniziano a ritenere che gli elogi siano indulgenti e solo le critiche possano guidare l’eccellenza.
7. Orientamento eccessivamente a lungo termine: Se l’obiettivo è troppo distante, i membri del team potrebbero ritenere che qualsiasi progresso compiuto sia minuscolo rispetto alla scala del progetto.

L’impatto

Tieni presente che questo problema riguarda i membri del team a tutti i livelli. La maggior parte delle persone con cui lavoro lo sono leader che hanno descritto quanto sia sgonfiante trovarsi a subire una pressione implacabile.

E quando questo fenomeno tocca anziano leader, il rischio fatturato sale alle stelle. Le storie di carriera di queste persone sono narrazioni di trionfo e sono abituate a farli sentire vincitori. Privarli della sensazione di successo – mai – possono indurli a cercare altrove le esperienze “vincenti” che convalidano la loro percezione di sé.

Un approccio migliore

I leader devono sfidare i propri team, ma devono farlo senza essere troppo intensi o troppo frequenti, poiché ciò può demotivare gli altri. Qual è la soluzione?

1. Sii selettivo: Non tutto può essere sempre importante. Riduci il numero di obiettivi impegnativi e consenti ai team di dedicare più tempo ed energie a un numero minore di obiettivi più ambiziosi.
2. Scarta attività irrilevanti: Convocare riunioni periodiche per cercare e distruggere compiti, scopi e obiettivi non strategici.
3. Mantenere la coerenza: A meno che non si verifichi un evento catastrofico, attenersi agli obiettivi allineati e dare ai membri del team la possibilità di assaporare il successo e il sollievo.
4. Considera il contesto: Il contesto sussurra indizi ai leader su quanto sfidare. Comprendere i cambiamenti organizzativi, i livelli di fatica e le risorse disponibili prima di fissare gli obiettivi.
5. Fornire supporto proporzionale: quando stabilisci un obiettivo impegnativo, abbinalo a un supporto significativo per la squadra.
6. Prova l’intensità a breve termine: Fissare obiettivi molto difficili, ma con orizzonti temporali molto brevi. Se riesci a vedere il traguardo, tutto sembra possibile. Piano di 100 giorni, qualcuno?

Leader Bisogno sfidare le squadre oltre le loro zone di comfort; altrimenti si stanno solo prendendo cura. Tuttavia, la pressione incessante sul gol non è la risposta; è altamente demotivante e, in definitiva, distrugge il valore all’interno dell’azienda. Possiamo invece fissare obiettivi e sfide in modi più selettivi, ponderati e disciplinati che incoraggino le massime prestazioni, preservando la motivazione e le relazioni? Penso che possiamo.

Le opinioni espresse dai contributori di SmartBrief sono le loro.

____________________________________

Approfitta delle newsletter GRATUITE via email di SmartBrief sulla leadership E trasformazione aziendaletra quelli dell’azienda più di 250 newsletter focalizzate sul settore.