Negli ultimi anni, la società ha assistito a una polarizzazione nella comunicazione della leadership. Da un lato, vediamo leader così conservatori nei loro messaggi che qualsiasi LLM decente potrebbe sostituirli. D’altro canto, vediamo individui senza alcun filtro che silurano le loro carriere e le fortune delle loro aziende con post sui social media e altri comportamenti offensivi.
Alcuni descrivono il divario tra la comunicazione che riteniamo “autentica” e “non autentica”. Preferisco vederlo come “efficace” rispetto a “inefficace”.
Autenticità è una parola d’ordine; l’efficacia è una disciplina. Per passare dal primo al secondo è necessario qualcosa di più del semplice “essere se stessi”. Richiede la calibratura della Leadership Voice Matrix.
Nel nostro lavoro con clienti esecutivi nei settori tecnologico e no-profit, aiutare i leader a trovare la propria voce è una disciplina quotidiana. Le applicazioni più ovvie sono gli articoli di opinione e la leadership di pensiero, ma trovare una voce di leadership convincente è fondamentale ben oltre il sottotitolo. Che si tratti di dichiarazioni sui media, comunicazioni interne o relazioni con donatori/investitori, gli stessi elementi che rendono un editoriale convincente per un editore sono ciò che rendono un leader convincente per dipendenti, clienti, giornalisti e altre parti interessate.
Le 4 T sono solo l’inizio
Quando prendiamo in considerazione idee per i nostri clienti di cui scrivere o da presentare per interviste ai media, parliamo spesso delle quattro T. L’“argomento” è rilevante? La questione è “tempestiva”? L’individuo ha il “titolo” giusto per parlarne e, infine, ha “storie” sotto forma di aneddoto da raccontare?
Tuttavia, le quattro T sono solo la confezione. La Leadership Voice Matrix affronta il nucleo del messaggio del leader. Si compone di tre misure indipendenti che sono interconnesse e si influenzano a vicenda: Insight Proximity, Risk Relationship e Conviction Level.
Una voce di leadership efficace avrà la giusta dose di tutte e tre le misure. Troppo o troppo poco è veleno per la voce della leadership.
1. Prossimità di intuizione
Insight Proximity misura quanto è vicino il leader al problema che sta affrontando.
Avere intuizioni uniche significa avere esperienza sul campo per comprendere i meccanismi alla base di ciò che sta accadendo. Richiede la comprensione degli eventi passati per prevedere o analizzare i cicli e gli sviluppi futuri. Fondamentalmente, si tratta di essere “là fuori” – parlare alle persone oltre le quattro mura dell’ufficio per capire come gli altri si sentono, pensano e agiscono.
Spesso diamo per scontato che avvicinarsi sia sempre meglio, ma la prossimità è uno spettro, con sfide ad entrambe le estremità.
- Troppo vicino: Quando un leader è troppo coinvolto in un problema, spesso ha difficoltà a entrare in empatia con coloro che ne sono colpiti. Potrebbero non avere pensieri originali perché la loro posizione – o quella della loro organizzazione – è già ben nota e radicata. Il risultato è spesso un autore che sembra semplicemente vendere una soluzione che avvantaggia lui o la sua azienda piuttosto che offrire una visione autentica.
- Troppo lontano: All’estremo opposto, vediamo individui che si intromettono con opinioni sottosviluppate. Non hanno un quadro completo del problema o la comprensione del potenziale impatto delle loro opinioni.
Un titolo può essere un indicatore fuorviante di Insight Proximity. Un CEO che non lascia mai il quarto piano, tranne che per visite ben curate in negozio, potrebbe non essere il miglior candidato per scrivere sulle sfide legate all’esperienza del cliente. Al contrario, qualcuno che è troppo junior potrebbe concentrarsi solo sul proprio silo specifico, perdendo il contesto sociale o aziendale più ampio.
Una voce di leadership efficace richiede esperienza che mantenga il leader in contatto con i meccanismi, i successi e i fallimenti quotidiani dell’azienda, pur mantenendo una visione d’insieme di 20.000 piedi. Questo equilibrio consente a storie e aneddoti avvincenti di radicare la strategia di alto livello nella realtà.
2. Rapporto di rischio
Il secondo fattore nella matrice è il rapporto del leader con il rischio. Per quasi tutti questi criteri, non si tratta di una misurazione zero-o-uno. C’è una giusta dose di tolleranza al rischio, e poi si diffonde una retorica irresponsabile.
Incontriamo spesso la trappola dell’“avversione al rischio”. Questo è il leader che è così terrorizzato di dire la cosa sbagliata da non dire nulla di sostanziale. Si affidano a luoghi comuni che svaniscono nel rumore del mercato. Tuttavia, vediamo anche il costo di non avere un governatore a rischio: leader che non riescono a valutare il rapporto costi-benefici di diffondere le proprie idee, danneggiando le loro relazioni con la questione e i loro stakeholder.
Un leader di pensiero di successo comprende che avere voce in capitolo è un rischio intrinseco. L’obiettivo non è eliminare il rischio ma gestire il rapporto tra la controversia dell’idea e il valore dell’intuizione. Una piena comprensione delle conseguenze del parlare apertamente di un argomento e la chiarezza sulla natura dei media e dei cicli di notizie possono aiutare un dirigente ad affinare il proprio rapporto con il rischio in un modo che gli consentirà di arrivare al punto giusto abbastanza rischioso da essere interessante, ma abbastanza sicuro da mantenere il prezzo delle azioni o i donatori lontani dalle linee telefoniche.
3. Livello di convinzione
La parte finale della matrice è il livello di convinzione. Questo potrebbe essere l’elemento più difficile da automisurare e con il minor margine di errore. La linea tra la sincera convinzione nelle idee e un’eccessiva sicurezza che spegnerà il pubblico è sottile. È difficile da misurare e, quando c’è eccessiva fiducia, spesso è difficile correggerla.
Una sana convinzione generalmente proviene da due fonti: un’esperienza combattuta o un autentico fondamento morale e religioso.
- Esperienza combattuta: Questa è una convinzione guadagnata attraverso le “cicatrici” della vita e del business. È la fiducia che deriva dall’aver attraversato la storia del settore e dalla sopravvivenza ai suoi cicli.
- Fondamento morale/religioso: Questa è una convinzione basata su un sistema di credenze fondamentale. Il sistema di credenze deve essere più grande delle idee che soddisfano i bisogni del leader in un dato momento. Se il sistema di credenze è radicato nella tradizione scritta o nel riconoscimento che il dirigente impegnato nelle comunicazioni potrebbe non essere l’autorità umana finale sulla questione, questo è spesso un buon segno.
Quando la convinzione è troppo bassa, il linguaggio diventa passivo e poco interessante. Quando è troppo alto – e disconnesso dall’esperienza o dai valori – viene interpretato come arroganza o cecità.
Diagnosi della miscela
Se si considerano i leader di pensiero di maggior successo, essi possiedono il giusto mix di questi criteri. Se si guarda a coloro che lottano, è probabile che qualcosa in questo mix non sia corretto.
Allora, cosa fare quando il mix non è giusto? La soluzione dipende dal leader e da coloro che gli sono vicini. Il primo passo è diagnosticare dove si trova il problema nella matrice.
Se a un leader manca Insight Proximity, nessuna modifica potrà aggiustare il pezzo. Il leader deve uscire dalla suite executive e toccare il lavoro. Se la relazione di rischio è interrotta, il leader deve rivalutare il rapporto costi-benefici del proprio silenzio rispetto a potenziali controversie. Se il livello di convinzione è debole, hanno bisogno di tornare alle loro esperienze o ai loro valori fondamentali per trovare ciò in cui credono veramente. Se ciò non è possibile, è importante che il leader si affidi a un unico consigliere fidato, qualcuno che non sia un yes-man ma sia profondamente radicato in questioni simili e possa fornire una guida. Altrettanto importante, non dovrebbe essere un gruppo di consulenti, perché ciò rischia di diluire le idee o di creare un pensiero di gruppo pericoloso.
Per ottenere una voce di leadership efficace l’obiettivo non dovrebbe essere “scriviamo semplicemente meglio”. I leader e i professionisti della comunicazione hanno la responsabilità di affrontare i deficit sottostanti che portano a una scarsa qualità dei messaggi. Autovalutandosi rispetto a questa matrice, i dirigenti possono andare oltre le parole d’ordine dell’autenticità e sviluppare una voce veramente efficace.
Le opinioni espresse dai contributori di SmartBrief sono le loro.
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