Le squadre non si bloccano perché mancano di capacità di comunicazione. Rimangono bloccati perché le persone intelligenti scelgono di non parlare. E i leader raramente se ne accorgono finché lo schema non diventa permanente.
Le riunioni finiscono con qualcosa di importante non detto. Le revisioni del progetto si trasformano in una spirale di chi ha lasciato cadere la palla. Tutti d’accordo in sala, poi si sfogano nel corridoio.
Nel mio libro “Avanti, parla,” Esploro tre modelli arretrati che compaiono in ogni conversazione di gruppo a ogni livello: evitamento, colpa e pensiero di gruppo.
All’inizio non sembrano pericolosi. Questo è ciò che li rende così costosi e così facili da non notare.
Ecco gli antidoti per aiutarti a spostare la conversazione.
Dall’evitamento al coraggio: dì la cosa
Quando una squadra evita le conversazioni difficili, i problemi non scompaiono. Vanno sottoterra. L’argomento evitato modella silenziosamente le decisioni, mette a dura prova le relazioni e costruisce ciò che chiamo debito conversazionale: il costo accumulato di ciò che resta non detto.
Le persone raramente restano in silenzio perché mancano di coraggio. La mia ricerca mostra che rimangono in silenzio perché hanno imparato che parlare apertamente non cambia nulla. Perché sollevare un problema se viene semplicemente parcheggiato, ammorbidito o ignorato? Nel corso del tempo, questa convinzione diventa l’impostazione predefinita della squadra.
Il coraggio non è solo un tratto della personalità. È una scelta: parlare invece di arrendersi al silenzio. È il riconoscimento che nulla cambierà a meno che qualcuno non agisca per primo. Quando vedi che qualcosa non è indirizzato, gli dai un nome.
Avvia la conversazione:
- Negli incontri: “C’è qualcosa che non stiamo dicendo qui e che dobbiamo affrontare prima di andare avanti.”
- Nelle dinamiche di squadra: “Sento che la tensione sta influenzando il nostro lavoro. Diamogli un nome prima che peggiori.”
- Nel feedback: “Non stiamo spingendo abbastanza forte su queste opzioni. Dobbiamo alzare i nostri standard.”
Quando parli in modo coerente, gli altri ti seguiranno. Le conversazioni difficili diventano normali e i problemi rimangono piccoli perché il team li fa emergere presto.
Dal pensiero di gruppo alla prospettiva: sfida la stanza
Il pensiero di gruppo raramente assomiglia al conformismo. Sembra che ci sia armonia: tutti sono a bordo, l’energia è alta e le decisioni vengono prese rapidamente. Ma lo psicologo Irving Janis, che ha coniato il termine dopo aver studiato fallimenti storici come l’invasione della Baia dei Porci, lo ha descritto diversamente. Il pensiero di gruppo, dice, significa scegliere la coesione e l’accordo rispetto al pensiero critico.
Il problema è che “l’armonia” spesso nasconde un vero disaccordo. I team scambiano competenze e osservazioni di prima mano con il conforto del consenso. Vanno insieme per andare d’accordo. Si rimetteranno a ciò in cui tutti credono, anche quando le prove puntano altrove. Abbandonando il proprio giudizio alla pressione sociale, le persone non si limitano a prendere decisioni sbagliate; indovinano il proprio giudizio.
La prospettiva è l’antidoto. È la scelta di condividere ciò che vedi invece di affidare il tuo giudizio alla stanza. Non ti importa se le tue idee sembrano impopolari. Sfidare le ipotesi non è dissenso fine a se stesso. È così che i team fanno emergere i punti ciechi prima che diventino costosi.
Sfida la conformità:
- Nella pianificazione strategica: “Qual è il nostro scenario peggiore se queste ipotesi sono sbagliate? Cosa non vediamo?”
- Nel processo decisionale: “Prima di impegnarci, cosa direbbe il nostro critico più severo su questo approccio?”
- Nell’analisi del problema: “Sento che c’è disaccordo nella stanza di cui non siamo emersi. Chi ha preoccupazioni che non ha condiviso?”
Quando normalizzi il pensiero di gruppo impegnativo, normalizzi l’onestà. Scegli l’integrità professionale rispetto al consenso confortevole.
Dalla colpa alla responsabilità: fai la tua parte
Quando qualcosa va storto, molti team si pongono subito una domanda: chi è il responsabile? La conversazione si trasforma in un processo per trovare un colpevole. Il team si concentra più sulla protezione della propria reputazione che sulla risoluzione del problema.
La colpa è la scorciatoia del cervello per dare un senso al fallimento ed evitare che si ripeta. Ma fa cilecca. Spegne la curiosità, innesca la difesa e mantiene la squadra concentrata sul passato.
Responsabilità significa possedere la propria parte. Richiede tre cose: credere che le proprie azioni contano (efficacia), vedere il successo della squadra come significativo a livello personale (identità) e sentirsi sinceramente connessi ai colleghi (appartenenza). Quando questi tre sono presenti, la responsabilità diventa un riflesso.
L’impegno è semplice: guardare cosa è andato storto, non chi è la colpa. Esamina cosa possiede la squadra e cosa possiedi tu. Quindi dai un nome alla tua parte sia nel problema che nella soluzione.
Modello che possiede la tua parte:
- Nel processo decisionale: “Vorrei iniziare condividendo ciò che avrei potuto fare meglio. Poi vediamo di capire cosa deve succedere dopo.”
- In conflitto: “Ho aumentato la tensione non esprimendo prima le mie preoccupazioni. Ora risolviamola insieme.”
- Nella risoluzione dei problemi: “Ecco cosa posso fare per risolvere questo problema. Ho risorse e idee che potrebbero fare la differenza.”
La responsabilità è contagiosa. Quando lo modelli, i colleghi smettono di proteggere le loro posizioni e iniziano a contribuire alle soluzioni.
Fai il primo passo
Non è necessario correggere tutti e tre gli schemi contemporaneamente e probabilmente non puoi. Ma notare come si manifestano l’evitamento, la colpa o il pensiero di gruppo è già un progresso.
Scegli lo schema con cui la tua squadra ha più difficoltà. Quindi puoi lavorare per risolverlo, una conversazione alla volta.
Le opinioni espresse dai contributori di SmartBrief sono le loro.
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