Molte organizzazioni investono molto nella tecnologia, ma faticano ancora a tradurre tali investimenti in progressi misurabili. Per Michael Rustomconsulente di lunga data in soluzioni tecnologiche, il problema non è l’accesso a strumenti innovativi, ma il modo in cui le aziende integrano la tecnologia nel processo decisionale, nella responsabilità e nell’esecuzione quotidiana. In questa conversazione, Rustom spiega come i team dirigenziali possono utilizzare la tecnologia in modo più efficace all’interno delle proprie organizzazioni per supportare gli obiettivi aziendali e la crescita sostenibile.
_________
D: Quando le aziende affermano di voler “utilizzare la tecnologia per crescere”, cosa intendono solitamente? E dove vedi che il pensiero va storto?
MICHAEL RUSTOM:
Nella maggior parte dei casi si tratta di un’affermazione imprecisa. Ciò che di solito intendono è che vogliono che la tecnologia risolva problemi come una crescita lenta, la mancanza di visibilità o il disallineamento tra i team. Ma non hanno definito in cosa consiste realmente il successo. L’errore è considerare la tecnologia come una strategia piuttosto che come uno strumento. Il software non crea crescita da solo. La crescita deriva da decisioni migliori, feedback più rapidi ed esecuzione coerente. La tecnologia dovrebbe supportare direttamente questi risultati. Se la leadership non riesce a prendere una decisione specifica che migliorerà grazie a un sistema, allora l’investimento è già disallineato. Vedo spesso aziende adottare nuove piattaforme mantenendo le stesse abitudini. Si affidano ancora all’intuizione, discutono ancora sui numeri nelle riunioni. Stanno reagendo invece di pianificare. In tal caso, la tecnologia non fa altro che aggiungere complessità senza modificare il comportamento che inizialmente li tratteneva.
D: Quando inizi a lavorare con un leadership team, qual è la prima cosa che valuti internamente?
MICHAEL RUSTOM:
Inizierò osservando il modo in cui le informazioni fluiscono attraverso l’organizzazione. Non quali sistemi abbiano, ma come i dati si spostano effettivamente dalla prima linea alla leadership e viceversa. In molte aziende, i dati esistono in silos. Le vendite hanno una versione, le operazioni un’altra e la finanza un’altra. Ogni team sta ottimizzando a livello locale, ma la leadership è costretta a mettere insieme frammenti. Ciò rallenta le decisioni e crea tensione perché le persone non sono allineate sugli stessi fatti. L’obiettivo è creare un quadro operativo condiviso. Non un’enorme dashboard con tutto, ma un piccolo numero di parametri che riflettono le reali priorità dell’azienda. Una volta che questi parametri sono visibili, le riunioni e i dibattiti sono più produttivi e la produttività migliora quasi immediatamente.
D: Come si può utilizzare la tecnologia per migliorare l’esecuzione?
MICHAEL RUSTOM:
La tecnologia ha lo scopo di migliorare la chiarezza sugli obiettivi, sulla proprietà e sui parametri di progresso. Ad esempio, se un’azienda ha un obiettivo di crescita, la tecnologia dovrebbe aiutare i team a vedere momento per momento se le azioni stanno contribuendo a tale obiettivo. Quando le persone riescono a vedere la connessione tra ciò che fanno e il risultato a cui tiene l’azienda, le prestazioni diventano molto più coerenti. Un’altra cosa che spesso viene trascurata sono i cicli di feedback. La tecnologia dovrebbe ridurre il tempo che intercorre tra l’azione e l’intuizione. Se i team si accorgono che qualcosa non funziona solo alla fine del trimestre, è già troppo tardi. I sistemi che rivelano tempestivamente le questioni problematiche consentono ai leader di adattarsi senza panico o correzione eccessiva.
D: Man mano che le aziende crescono, come deve cambiare il loro rapporto con la tecnologia?
MICHAEL RUSTOM:
Le aziende in fase iniziale fanno molto affidamento sull’intuizione, e questo è appropriato. I fondatori sono vicini ai clienti, ai prodotti e ai problemi. Ma man mano che l’organizzazione cresce, quell’intuizione diventa meno affidabile perché nessuna persona vede più l’intero sistema. A quel punto, la tecnologia punta meno sulla velocità e più sul coordinamento. Sono necessari sistemi che garantiscano che i team vadano nella stessa direzione, anche se la complessità aumenta. È qui che le aziende spesso lottano perché ritardano la formalizzazione dei sistemi. Le persone naturalmente temono l’eccessiva burocrazia, e lo scoprono ridimensionamento caotico e stressante. La chiave è costruire una struttura appena sufficiente a sostenere la crescita senza rallentarla. La tecnologia dovrebbe fungere da tessuto connettivo e non da meccanismo di controllo. Se fatto bene, aumenta effettivamente l’autonomia perché le persone non hanno bisogno di una supervisione costante per rimanere allineate.
D: Come si fa a sapere se la tecnologia sta davvero apportando valore all’interno di un’organizzazione?
MICHAEL RUSTOM: Guardo la qualità delle decisioni prese e la velocità con cui le prendono. I leader trascorrono meno tempo a discutere sui dati e più tempo ad agire in base ad essi? Si stanno intensificando meno problemi perché i team possono risolverli prima? Un altro segnale affidabile è la concentrazione. Sistemi efficaci aiutano le aziende a dire “no” più velocemente. Quando la tecnologia chiarisce le priorità, i team smettono di inseguire ogni opportunità e iniziano a investire energie dove conta di più. In definitiva, il successo non dipende dall’avere gli strumenti più avanzati. Si tratta di capire se la tecnologia aiuta l’organizzazione a realizzare la propria strategia con meno attriti. Quando ciò accade, la crescita smette di sentirsi forzata e inizia a sentirsi guadagnata.
