La forza lavoro odierna comprende la Generazione Z, i Millennial, la Generazione X e i baby boomer, ciascuno con priorità, visioni del mondo e competenze uniche. Queste differenze spesso causano attriti sul posto di lavoro, portando molti datori di lavoro a prendere in considerazione strategie focalizzate sulla generazione per migliorare la comprensione e la collaborazione tra i team. Tuttavia, l’esperta di risorse umane Laurie Ruettimann sostiene che questo è l’approccio sbagliato.
“La teoria generazionale è super divertente e interessante – è come l’Enneagramma, è come il Disco – ma non ha le sue radici in alcun tipo di scienza”, afferma Ruettimann. Fa riferimento agli esperti sul posto di lavoro Lindsey Pollock e Alexandra Levitt, che hanno esplorato la teoria generazionale nel loro lavoro. “Quello che penso siano le fasi della vita, e c’è assolutamente ricerca su chi sei e dove ti trovi nella tua fase della vita e come questo influenza il tuo punto di vista. Ma la teoria generazionale è proprio questo. È solo una teoria. Non c’è molto là fuori quando si tratta di come le persone lavorano, chi sono e di cosa hanno bisogno in questo mondo.”
Invece di concentrarsi sulle generazioni, Ruettimann consiglia ai datori di lavoro di focalizzare le strategie su aspettative. Delinea tre pilastri chiave per la gestione di queste aspettative: comunicazione, performance e processo. In questa intervistaelabora questi pilastri e offre raccomandazioni per stabilirli all’interno di un’organizzazione. Quelli che seguono sono i punti salienti della discussione. Alcune parti sono state leggermente modificate per maggiore chiarezza.
Comunicazione
Secondo Ruettimann, la comunicazione è qualcosa a cui tutti si attengono formalmente, ma pochi la fanno bene. Lei delinea due chiavi che fanno la differenza.
Umiltà. Una comunicazione efficace inizia con l’umiltà. Coloro che lo padroneggiano “non si comportano come se avessero tutte le risposte”, afferma Ruettimann. Cita l’esempio di Robert Glazer, CEO dell’agenzia di marketing globale Acceleration Partners. Glazer scrive spesso di comunicazione.
“Viene da un luogo di umiltà. Viene con una personalità curiosa”, dice Ruettimann. “E quella curiosità non solo permea il modo in cui opera, ma permea anche il suo gruppo dirigente.”
La comunicazione è il pilastro delle operazioni lavorative, secondo Ruettimann. I leader intelligenti lo sanno e lo modellano. “Se pensi a tutte le aziende di successo esistenti, piccole, medie e grandi, hanno una comunicazione bidirezionale su e giù per la scala della carriera”, afferma.
Fiducia. Ruettimann racconta ciò che ha detto Sara Blakely, CEO di Spanx, a un giovane dipendente alle prese con un progetto. Il dipendente si è rivolto a Blakely per chiedere indicazioni.
“E Sara disse: ‘Penso che dovresti fare il lavoro per cui ti ho assunto. Abbi fiducia nelle tue conoscenze, competenze e capacità; abbi fiducia nel fatto che sei qui per una ragione e fai un salto”, ricorda Ruettimann.
Blakely si è affidato alla fiducia. Non ha parlato dall’alto in basso con il membro dello staff, non le ha dato una risposta o ha riassegnato il progetto a qualcun altro.
“Ha comunicato”, dice Ruettimann. “Lei non si è lasciata convincere da questo cliché: ‘Oh, cosa sanno i millennial? Cosa sanno i Gen-Z?’ In realtà ha lasciato che la persona facesse un’oscillazione e commettesse un errore. E penso che quando accettiamo la teoria generazionale, scorciatoiamo – miniamo – la performance organizzativa”.
I dipendenti devono sapere che hai fiducia in loro. Hanno bisogno di sapere che credi nelle loro capacità ed esperienza e che sono sicuri di assumersi rischi ragionevoli.
“Nessuno viene licenziato per un serio tentativo di risolvere un problema”, afferma Ruettimann. “Ciò per cui le persone vengono licenziate – e di cui le persone non si fidano – è quando qualcuno tenta di fare un hack o una scorciatoia, oppure fa supposizioni senza fare domande veramente valide e trova una soluzione che non funziona.”
Umiltà e comunicazione sono intrecciate, ma il fondamento di ciò è la fiducia. “Le organizzazioni devono avere un linguaggio basato sull’amore e sulla fiducia… E se non credi veramente che il mondo possa essere radicato nella fiducia – se sei un leader cinico, arrabbiato, che pensa costantemente che le persone stiano cercando di fregarli – non avrai mai una cultura o un’organizzazione in cui puoi fare cose straordinarie. Semplicemente non accadrà”, dice Ruettiman.
Intelligenza prestazionale
Le organizzazioni spesso basano le decisioni sulle prestazioni sui dati raccolti da incontri individuali, valutazioni a 360 gradi o sondaggi di una manciata di persone, afferma Ruettimann. Questi approcci possono essere inaffidabili perché i manager possono portare i propri pregiudizi in tali conversazioni. Ruettimann delinea un approccio più efficace che ha implementato con i suoi clienti.
Vai oltre i parametri tradizionali. “Alcune delle migliori organizzazioni con cui ho lavorato, dal settore manifatturiero a quello veterinario fino alla sicurezza informatica, hanno davvero provato a riflettere su quali parametri mostrano le prestazioni – non solo correlate, ma direttamente correlate alle prestazioni?” Ricorda Ruettimann. “Come riescono a integrarlo in un sistema che va oltre le risorse umane principali, oltre il libro paga? Come pensano davvero alle prestazioni in modo da raccogliere informazioni che stanno comunque raccogliendo, che significano davvero qualcosa?”
Ruettimann fornisce l’esempio di un’azienda di sicurezza informatica con cui ha lavorato che ha esaminato i dati prodotti dal suo programma di riconoscimento insieme ai dati dei suoi principali sistemi di performance HR.
“(Loro) hanno iniziato a porre domande del tipo: ‘Le persone che danno e ricevono riconoscimenti sono quelle che ottengono i migliori risultati?'”, afferma. I dati hanno mostrato che dare e ricevere riconoscimenti erano chiari indicatori di dipendenti ad alte prestazioni. L’azienda ha adeguato la propria strategia di revisione delle prestazioni.
“Non hanno scartato i dati relativi al feedback a 360 gradi, ma li hanno considerati un altro dato essenziale per assicurarsi davvero che la loro performance intelligence fosse corretta e potessero quantificarla e difenderla effettivamente”, afferma Ruettimann.
Esaminare le reti interne. “Le aziende con cui ho lavorato hanno considerato chi è essenziale (chi viene contattato, chi risolve i problemi, chi utilizza parole chiave specifiche e chat Slack per essere utile) per essere il fulcro all’interno di un’organizzazione”, afferma Ruettiman. “Hanno scoperto che le persone che sono fortemente collegate in rete all’interno di un’organizzazione – che sono viste come pilastri, leader responsabili – le loro prestazioni sono alle stelle”.
Definisci i tuoi valori organizzativi. “Che cosa è importante? Come fai a sapere quando qualcuno sta andando bene? Come fai a sapere quando sta prosperando? Che aspetto ha il successo? Che cosa significa? Sono i tradizionali indicatori di entrate, entrate per dipendente?” chiede Ruettimann. “Si tratta del servizio clienti, delle tempistiche? Oltre a ciò, cosa rende qualcuno prezioso per l’organizzazione? Cosa lo rende un leader?”
Chiama aiuto se necessario. Non è necessario affrontare questa cosa da solo. “Il processo esiste nel mercato per avere qualcuno che entra e ti aiuta a comprendere l’essenza della tua cultura”, spiega. “Quali sono le lacune? Quali sono i tuoi punti ciechi? Cosa fanno le persone di straordinario di cui non dai loro credito?”
Stabilisci i tuoi obiettivi. “Vuoi che la fidelizzazione sia migliore nella tua organizzazione?” chiede Ruettimann. “Vuoi che le persone si muovano più velocemente tra i ranghi?”
Una volta definito chi sei come organizzazione, puoi identificare cosa misurare in modo da capire come le persone si comportano rispetto a tali valori. Questo è il duro lavoro, avverte.
“È più semplice ideare un sistema per acquistare qualcosa che costa 5 dollari per dipendente al mese e poi implementarlo per un anno e mezzo e poi sentirsi frustrati e riprendere il viaggio verso le nuove tecnologie”, afferma. “Dobbiamo guardarci dentro come esseri umani ancora e ancora e ancora per capire chi siamo, cosa vogliamo in questo mondo e dove diamo il meglio di noi”.
Processo
Per Ruettimann il processo conta solo se funziona. Sostiene un approccio alle risorse umane basato sull’evidenza che sostituisce la burocrazia con dati e risultati reali.
La supposizione non è scienza. “Le risorse umane basate sull’evidenza sono qualcosa di cui non parliamo abbastanza”, afferma. “Abbiamo molte convinzioni sul management, sulla leadership e sulla motivazione dei dipendenti che in realtà sono radicate nei presupposti della cultura pop e in pessimi studi psicologici non replicati – come qualcuno ha fatto uno studio con sette persone una volta che parlava di motivazione e ne abbiamo sentito parlare su ABC News, e poi lo stiamo adottando all’improvviso nella nostra organizzazione. Ci sono un sacco di cose davvero woo-woo che prendiamo come scienza nel mondo del lavoro. “
La vera gestione basata sull’evidenza è fondata sui dati. I professionisti intelligenti lo sanno e sono deliberati e intenzionali nel loro approccio.
“In realtà ci sono ricercatori meravigliosi e istituzioni meravigliose che si concentrano sulla gestione basata sull’evidenza”, afferma Ruettimann. ” Si basano tutti sui dati, ma procedono lentamente per capire quali dati contano e quali no. E penso che questa sia la parte veramente importante. La scienza non è mai stata migliore, ma il problema è che dobbiamo prestarle attenzione.”
Riconoscere! “A volte guardiamo un paio di dipendenti chiave e pensiamo che siano loro a dare il tono e il tenore di un’organizzazione, ma si scopre che non sono quelli giusti a cui guardare”, spiega. “È qui che i dati possono essere utili. Quando abbiamo un gruppo di uno o due persone che sono in prima linea nelle nostre menti e prendiamo decisioni basate su quello, stiamo sbagliando. I dati collettivi di cui disponiamo possono essere i nostri alleati in tutto questo.”
Alcuni artisti ad alte performance sono difficili da vedere. Sono collaboratori solidi, ma lavorano silenziosamente nell’ombra. Ruettiman suggerisce di prestare attenzione a ciò che i membri dello staff dicono dei loro colleghi.
“Chi li riconosce? Spesso i loro colleghi, motivo per cui mi piace considerare il riconoscimento come un indicatore chiave di chi è rispettato dai loro pari, su cui fanno affidamento. E quindi i programmi di riconoscimento possono essere essenziali per le prestazioni”, afferma.
Sii curioso, sii coraggioso. I dati possono essere un aiuto o un ostacolo, a seconda di come le organizzazioni li utilizzano. Ruettimann consiglia ai dipartimenti delle risorse umane di uscire dal loro processo standard e di esercitare coraggio.
“Abbiamo una scelta da fare”, dice. “Possiamo lasciare che la tecnologia confermi ciò in cui già crediamo e ci dia un senso di fiducia in ciò che (noi) pensiamo sia giusto… oppure possiamo essere curiosi e scavare un po’ più a fondo, fare il mio un po’ più a fondo, chiamare alcuni esperti per aiutarci e usare davvero la tecnologia non solo per sfidare ciò in cui crediamo, ma per darci un nuovo percorso per andare avanti”.
Associa i dati alla conversazione. I dati sono utili, ma dovrebbero essere esaminati insieme alla discussione, afferma Ruettimann.
“(L)guarda i dati e osserva l’attività basata sull’azione all’interno di un’organizzazione, ma non dimenticare di parlare con le persone”, afferma. “Puoi costruire una visione olistica di chi sono gli esseri umani che lavorano per te e con te. Stai meglio come leader, stai meglio in una comunità e stai sicuramente meglio come organizzazione.”
I pilastri in azione
Un’azienda industriale ha implementato i pilastri per migliorare la trazione all’interno dell’organizzazione. Ha aggiornato la sua tecnologia di gestione delle prestazioni e i suoi processi per la raccolta e la condivisione di informazioni con i gruppi di lavoro, compresi quelli nei siti minerari remoti.
“Non si trattava di riunire le persone per i cupcakes. Non hanno tempo per un falso team building”, afferma Ruettimann. “Ma quello che hanno fatto è stato lavorare costantemente sulla condivisione di una maggiore comunicazione organizzativa: cosa sta succedendo in azienda, come influisce direttamente su di loro.”
Successivamente, l’azienda ha parlato apertamente di gestione delle prestazioni. “Ciò non significa che o hai un lavoro o non lo hai, o ottieni un aumento del 3% o no”, dice Ruettimann. “(I)potrebbe significare opportunità di apprendimento e sviluppo. Potrebbe significare opportunità per te di crescere in modi che non conoscevi.”
La duplice strategia ha funzionato. I dipendenti hanno iniziato a connettersi in nuovi modi e i leader hanno riscontrato miglioramenti in termini di produttività e ricavi. Ruettimann attribuisce il successo all’impegno dell’azienda che va oltre l’aggiornamento tecnologico.
“Spesso, lanciamo un altro nuovo sistema ai dipendenti e ai responsabili delle assunzioni e ai leader… ma in realtà non aggiunge valore”, afferma Ruettimann. “La connessione umana aggiunge valore.”
