“La pianificazione strategica non ha a che fare con le decisioni future; ha a che fare con il futuro delle decisioni presenti.” Queste parole di Peter Drucker offrono informazioni sul modo in cui il management può affrontare i propri piani annuali. Detto in altro modo: definisci il successo, quindi traccia il percorso per crearlo.
Cosa sarà necessario per far sì che la tua organizzazione raggiunga la sua definizione di successo nel 2026? Questo è il momento di porre le domande strategiche chiave al tuo team (e a te stesso) per posizionare la tua organizzazione verso il successo nel corso del 2026.
Pianificare il nuovo anno non significa solo stabilire degli obiettivi. Si tratta di garantire l’allineamento con la definizione di successo dell’organizzazione (nota anche come visione) nel contesto di un ambiente in costante cambiamento. La chiarezza su come l’organizzazione definisce il successo (al di là degli obiettivi) crea un percorso verso l’allineamento tra leadership, team, operazioni e esigenze dei clienti. Ciò è importante quando le condizioni operative sono in continuo cambiamento (traduzione: sempre).
Sì, gli obiettivi quantificabili contano, ma gli obiettivi sono semplicemente il modo in cui misuriamo il progresso delle attività in cui ci siamo impegnati durante un periodo specifico (mese, trimestre o anno); rappresentano i risultati degli sforzi di un’organizzazione. In termini di causa ed effetto, i risultati finanziari lo sono soltanto un effetto. E in molte organizzazioni, la definizione degli obiettivi prestazionali (finanziari) viene effettuata indipendentemente da una vera analisi strategica.
Allora, da dove iniziare per costruire un piano significativo per il nuovo anno? Rivisitando le domande su coloro che serviamo. Qualunque sia il tuo business, è probabile che i tuoi clienti, fornitori, partner e concorrenti siano in continua evoluzione. Chi servi, cosa si aspettano, quali alternative (alla tua offerta) devono affrontare e cosa conta di più. Anche le aspettative dei dipendenti sono in fase di transizione. Sia che tu stia vivendo l’attuale economia ricca di opportunità di crescita o che si trovi ad affrontare nuove sfide, è probabile che la competizione per i talenti sia un argomento ricorrente nella tua attività.
Mentre guardiamo avanti, verso la seconda metà degli anni 2020, ripensa a cinque anni fa e considera ciò che contava di più per i tuoi clienti in quel momento. Le loro aspettative si sono evolute e come? Come sono cambiati i concorrenti? Il tuo modello operativo di go-to-market è cambiato per far fronte alle mutevoli condizioni? In che modo queste e domande simili influenzano le tue opinioni su dove stabilire le tue priorità nel nuovo anno per creare successo per l’organizzazione?
5 domande strategiche da porsi mentre si pianifica il 2026
- Come si sono evolute le aspettative dei nostri clienti e cosa apprezzeranno di più nel 2026? Comprendere come stanno cambiando le esigenze dei clienti, sia in termini di modalità di accesso a noi, velocità di consegna, tecnologia, personalizzazione della nostra offerta o costi, aiuta a dare priorità alle iniziative che contano di più.
- Cosa significa successo per la nostra organizzazione al di là dei parametri finanziari? Chiarire la definizione più ampia di successo dell’organizzazione (visione, impatto, rilevanza, innovazione) aiuta ad allineare i team e le decisioni tra le funzioni, soprattutto quando emergono pressioni a breve termine e priorità concorrenti.
- Dove siamo più vulnerabili alle perturbazioni competitive o ai cambiamenti di rilevanza? Da ognuno dei tuoi clienti è il potenziale cliente di un’altra azienda, rimanere rilevanti significa rivalutare continuamente dove la differenziazione e la creazione di valore sono più forti e più vulnerabili.
- Su quali ipotesi facciamo affidamento sulla nostra attività, sulle persone o sul mercato e sono ancora valide? Una pianificazione basata su presupposti obsoleti può portare l’organizzazione fuori rotta. I leader devono rivalutare continuamente ciò che credono sia vero riguardo al loro modello operativo, alla forza lavoro e al contesto di mercato.
- Stiamo costruendo una cultura e un ambiente che attirino e trattengano i talenti di cui avremo bisogno per eseguire questo piano? La strategia senza le persone giuste per realizzarla è solo teoria. Un piano che ignora l’evoluzione delle aspettative dei dipendenti in termini di scopo, flessibilità, crescita e leadership rischia di diventare disconnesso dalla realtà.
È vero che il lavoro strategico significativo non è un evento isolato. È un processo continuo. Mentre guardiamo al nuovo anno, è il momento perfetto per utilizzare domande come quelle condivise sopra per coinvolgere il tuo team in una vera conversazione strategica a vantaggio della tua organizzazione.
Le opinioni espresse dai contributori di SmartBrief sono le loro.
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