Ai leader viene detto di essere decisi, fiduciosi e chiari, ma c’è qualcosa di cui non parliamo abbastanza: cosa succede quando non lo sono?
La verità è che i leader vivono nell’incertezza. Il problema non è l’incertezza in sé; è l’interpretazione dell’incertezza, la storia che attribuiamo all’essere leader e all’essere incerti.
La maggior parte dei leader non percepisce l’incertezza come una cosa neutrale. Quando non sanno qualcosa, vivono l’incertezza come “dovrei sapere”, ed è allora che la resistenza alla realtà provoca una minaccia all’identità, un giudizio sulla competenza. L’incertezza si sposta da una situazione a chi dovrei essere come leader. Ed è quello il momento in cui la vergogna entra silenziosamente in gioco.
Ci sono stato anch’io, ma in quel momento non avevo le parole per spiegarlo. All’inizio della mia carriera, mi sono ritrovato in conversazioni che non capivo. Potevo sentire la pressione interna aumentare, non da qualcuno nella stanza, ma dalle mie aspettative su chi pensavo di dover essere.
Non ho detto: “Non ne sono sicuro”.
Non ho detto: “Non sono chiaro”.
Invece ho riempito lo spazio. Ho parlato della questione e ho cercato di rimanere credibile. In superficie funzionava, ma sotto stava succedendo qualcos’altro. Non stavo più cercando di risolvere il problema; Stavo cercando di proteggermi.
Finché un giorno non ho potuto ignorare la disconnessione. Ero seduto a una riunione del consiglio, ascoltavo le argomentazioni e votavo su questioni che non capivo. Alla fine ho parlato.
Ho detto: “Non ho alcun valore qui. Non capisco di cosa stiamo discutendo. Non capisco per cosa voto a favore o contro”.
Ci fu un lungo silenzio, poi cinque o sei persone dissero: “Anch’io”.
Ecco quanto può essere silenziosa la pressione di apparire certi. Nel momento in cui l’incertezza diventa personale, l’obiettivo non è più la chiarezza: lo è la protezione.
Cosa ci dicono le neuroscienze
Ricerca sulle neuroscienze di Joseph LeDoux e Lisa Feldman Barrett mostra che il cervello non tratta l’incertezza come neutrale. Il cervello tratta l’incertezza come una minaccia. Il cervello preferisce una cattiva certezza a un risultato sconosciuto o addirittura potenzialmente positivo. Prima ancora che un leader abbia la possibilità di pensare con lucidità, il corpo sta già reagendo.
Poi arriva il secondo strato: la vergogna. Brené Brown distingue tra colpa e vergogna:
- La colpa dice: Ho fatto qualcosa di sbagliato
- La vergogna dice: Ho qualcosa che non va
Applichiamo questo alla leadership:
- “Non so la risposta” è neutrale
- “Dovrei conoscere la risposta” è una minaccia all’identità
- “Se non so, non sono competente” è un’espressione di vergogna
Questo salto avviene velocemente e spesso in modo silenzioso. E una volta fatto, i leader smettono di agire spinti dalla curiosità e iniziano a operare in base alla protezione.
Perché è importante
Ricerca da Amy Edmondson sulla sicurezza psicologica mostra che anche nelle culture ben intenzionate, i leader sentono ancora la pressione di apparire sicuri. Nessuno lo dice apertamente, ma il messaggio è chiaro: “Ammetti l’incertezza e rischi la credibilità”. Quindi, i leader si adattano. Non eliminano l’incertezza; lo nascondono.
La verità è che la vergogna distorce la leadership. Quando l’incertezza sembra pericolosa, i leader non si sentono semplicemente diversi; conducono diversamente. Ritardano le decisioni per evitare l’esposizione; si chiudono agli input per proteggere la loro autorità e per impostazione predefinita si affidano al controllo invece che alla conversazione.
L’apparenza della certezza sostituisce la processo di chiarezzaed è qui che l’esecuzione inizia silenziosamente a svelarsi. Il disfacimento si presenterà come una mancanza di responsabilità, ma la responsabilità non può avvenire senza conversazioni e senza chiarezza.
L’esecuzione si interrompe perché la conversazione che avrebbe dovuto svolgersi non è avvenuta.
Quello in cui un leader potrebbe dire:
- “Ecco cosa non sappiamo ancora.”
- “Pensiamoci insieme.”
- “Potrebbe essermi sfuggito qualcosa.”
Una distinzione degna di nota
L’incertezza dice: “Non lo so”, mentre la Vergogna dice: “È sbagliato che non lo so”. Quando la vergogna si aggiunge alla realtà attuale, è la vergogna a guidare il comportamento.
Ecco un modo semplice per inquadrarlo: l’incertezza è situazionale, ma la vergogna è interpretativa.
Lo scopo della leadership non è eliminare l’incertezza. Lo scopo della leadership è rimuovere la vergogna legata all’esperienza dell’incertezza. Quando lasciamo andare la vergogna legata all’incertezza, possiamo rimanere nella conversazione abbastanza a lungo da creare chiarezza attraverso il dialogo, la sfida e il pensiero condiviso.
Il costo di nascondere l’incertezza è rischio di esecuzione. I segnali sono disallineamento, feedback ritardato, rielaborazioni evitabili e conflitti mal gestiti.
Come leader, c’è una scelta da fare. Puoi scegliere di fingere di esserne certo, oppure puoi decidere di ammetterlo e attraversare coraggiosamente l’incertezza.
E l’esecuzione dipende da quella scelta.
Le opinioni espresse dai contributori di SmartBrief sono le loro.
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