Se c’è una lezione che ho imparato volando sul KC 10 nell’Aeronautica Militare e successivamente prestando servizio come Capitano di Flotta supervisionando 650 piloti di linea, è questa: comunicare non significa parlare. Si tratta di connessione.
La maggior parte dei leader pensa di avere un problema di comunicazione quando in realtà ha un problema di ascolto. E la tua squadra conosce già la differenza. Puoi quasi sentirlo nella stanza. Le braccia si piegano. Gli occhi cadono. La gente annuisce, ma nessuno compra ciò che viene venduto.
Negli ambienti ad alte prestazioni, la curiosità è operativa. Durante la mia permanenza nell’aeronautica militare come tenente colonnello, ho imparato rapidamente che il grado può mettere a tacere una stanza. Entri con foglie di quercia argentata sulle spalle e le persone diventano improvvisamente molto simpatiche. Questo è pericoloso nel settore dell’aviazione. È letale nell’aviazione e negli affari. Quando le persone smettono di parlare apertamente, i piccoli problemi rimangono piccoli fino a quando non lo sono più.
Quindi abbiamo adottato un’abitudine. Abbiamo concluso le riunioni con una semplice domanda circolare: qual è la cosa più grande che ti preoccupa in questo momento e come posso aiutarti? Le prime volte che lo chiedi, il tuo cervello sussurrerà silenziosamente: “È stato un errore”. Bene. Questo disagio è un segnale che stai finalmente ottenendo dati reali.
Nell’aviazione lo chiamiamo Gestione delle risorse dell’equipaggio. Il membro più giovane dell’equipaggio può sfidare il comandante dell’aereo se qualcosa non sembra giusto. Nessun ego. Nessun grado. Solo sicurezza e missione. Negli affari la chiamiamo sicurezza psicologica. Etichetta diversa. Stesso cablaggio nel cervello umano. Quando le persone si sentono ascoltate, il loro sistema nervoso si calma. In caso contrario, entra in modalità di protezione. La modalità di protezione non produce prestazioni d’élite.
Fare una passeggiata GEMBA
Un’altra disciplina che ho imparato dall’esercito e dalle compagnie aeree è uscire dall’ufficio e scendere a terra. In Giappone si chiama GEMBA walk. In termini di compagnia aerea, ciò significa lasciare il quartier generale, salire sul sedile ribaltabile, sedersi nella cabina di pilotaggio, stare al gate, ascoltare gli assistenti di volo e i meccanici e vedere cosa sta realmente accadendo invece di ciò che dice il foglio di calcolo. I dashboard sono utili. Sono anche emotivamente neutrali. Le persone no.
Alcune delle migliori intuizioni che abbia mai ricevuto sono arrivate a 35.000 piedi o in una sala equipaggio alle 5:30 del mattino. I leader che rimangono a porte chiuse gestiscono i numeri. I leader che camminano sul campo influenzano le convinzioni. E le convinzioni guidano il comportamento.
La comunicazione crea connessione e la connessione crea impegno. L’impegno non è conformità. Non è paura. Non è “perché l’ho detto”. È quando qualcuno dice a se stesso: “Lo voglio”. Nell’Air Force non valutavamo solo le prestazioni. Abbiamo sviluppato potenziale. I leader più forti conoscevano i punti di forza del loro popolo e li posizionavano di conseguenza. Nelle compagnie aeree, alcuni capitani si affidavano fortemente alla struttura e al rigore procedurale. Altri hanno prosperato grazie alla fiducia relazionale e al processo decisionale decentralizzato. Entrambi hanno funzionato quando hanno allineato il loro orgoglio personale con la missione dell’organizzazione.
Se vuoi impegno, aiuta le persone a fiorire dove sono piantate. Aiutali a vedere se stessi avere successo secondo la tua visione.
Dimostrando che ci tieni
Poi c’è lo strato finale: la cura. Non la versione del poster aziendale con una foto d’archivio e un tramonto. La versione personale. Prendi il telefono. Invia il testo. Scrivi la nota di ringraziamento. Rendi il riconoscimento specifico. Ringrazia qualcuno non solo per quello che ha prodotto, ma per quello che è e come si presenta. Ho visto appunti scritti a mano migliorare il morale di uno squadrone più velocemente di quanto potrebbe mai fare un promemoria politico. L’apprezzamento cambia stato. Lo stato cambia le prestazioni.
Ecco alcune azioni che puoi implementare questa settimana:
- Concludi la prossima riunione del team chiedendo: “Qual è la cosa più importante che ti preoccupa in questo momento e come posso aiutarti?” Quindi rimani in silenzio abbastanza a lungo perché la verità venga a galla.
- Pianifica una passeggiata in stile GEMBA. Trascorri 30 minuti dove si svolge il vero lavoro e chiedi: “Cosa ti ostacola?”
- Scrivi una nota di ringraziamento specifica. Menziona il comportamento che vuoi venga ripetuto in modo che il loro cervello colleghi l’apprezzamento all’azione.
- Identifica la forza di un membro del team e offrigli intenzionalmente un’opportunità visibile di usarla.
Domanda di riflessione: Quando il tuo team pensa di parlare con te, sente pressione o possibilità?
Nell’aviazione diciamo che lento è fluido e fluido è veloce. Lo stesso vale per la comunicazione. Rallentare. Ascoltare. Nota cosa cambia nella stanza quando le persone si sentono ascoltate. Potresti scoprire che il divario più grande nelle prestazioni non è un problema di strategia. È un problema di Stato. E lo Stato può cambiare con una conversazione coraggiosa.
Le opinioni espresse dai contributori di SmartBrief sono le loro.
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