Nella leadership c’è una forte e comprensibile tendenza a prendere decisioni basate su fatti e cifre. Più dati riusciamo a mettere le mani, più spesso risolviamo, più convalidata deve essere la storia aziendale che stiamo costruendo. Raramente notiamo quando le statistiche, le misure e i piani inglobano la storia. I parametri contano, ma anche la nostra storia. A dire il vero, è importante in quanto ci consente di guardare indietro e rivendicare ciò che abbiamo già fatto. Ma è importante anche per chiarire dove siamo e dove vogliamo andare. Una storia che ho sentito di recente ha dato una visione potente di questa verità sulla leadership. Prima di condividerlo, considera per un momento il ruolo vitale della storia nella leadership.
Quando si trattava di leadership, Peter Drucker era considerato una sorta di guru. Gli veniva spesso chiesto di prevedere quali aziende del presente avrebbero maggiori probabilità di successo in futuro. In risposta, Drucker amava porre una singola domanda, apparentemente semplice: Di che affari ti occupi?? Sembra innocuo. La risposta iniziale di molti leader è stata più o meno la stessa, una sorta di: “Competiamo nel settore X, con il prodotto o il servizio Y, e” come per convalidare la loro risposta, “abbiamo una quota di mercato attuale pari a Z, che speriamo di aumentare fino a Q nei prossimi 5 anni”. Anche se la risposta non è irrilevante, Drucker non ha attribuito molto valore a quella prima risposta. Ciò che cercava era una risposta più profonda.
Ecco perché è noto che ha posto la stessa domanda cinque volte. Voleva spingere i leader a tornare al nocciolo della questione, ovvero il motivo principale per cui hanno avviato l’attività, e anche il motivo per cui hanno cercato di diventare leader. Intendeva spostarli verso una visione non vincolata dal tempo, dalle condizioni di mercato, dall’attuale modello di business o addirittura dai fatti e dalle cifre, almeno come i leader tendevano a vederli prima della domanda di Drucker. Quella visione libera, capì, quella storia più grande, era ciò che consentiva a un team di leadership di pensare e agire in modo agile ed efficace nel futuro – un futuro sicuramente diverso dal passato o addirittura dal presente. Per quanto importanti siano i fatti e le cifre del momento come punti di riferimento, sapeva anche che quelle misure non erano controllate diventare la storiala linea involontaria nella sabbia che i leader, i loro team e le loro aziende esitano a mettere in discussione, anche quando le misure perdono la loro rilevanza.
Ci sono momenti in cui l’atto di leadership più importante è consentire all’organizzazione di farlo fai un passo indietro e acquisisci prospettiva. Non si tratta di rinunciare ai dati. Si tratta di consentire sufficiente umiltà intellettuale per considerare i fatti in modi nuovi, per rivisitare o rivedere le ipotesi, anche per cambiare rotta. Ciò consente la chiarezza nel presente e anche la rinnovata capacità di vedere le possibilità future. Il che ci riporta all’immagine al centro di quella storia che ho ascoltato di recente, un’immagine che dovrebbe diventare un mantra per ogni leader che guida in tempi incerti.
CEO di Logitech Bracken Darrell ha condiviso la storia sul podcast The Storiesed Future. Il conduttore Chris Hare ha chiesto a Darrell dei suoi primi anni di vita, chiedendosi cosa, se non altro, aveva fatto la differenza nel suo successivo successo come leader. Darrell non ha esitato. Poi è andato in profondità. Iniziò raccontando che suo padre aveva abbandonato la famiglia quando Darrell e i suoi fratelli erano ancora giovani. Confidò che in quei primi anni sua madre le faceva spesso intendere che le sue scelte passate e presenti, sia nel lavoro che nella vita personale, l’avevano limitata. Darrell ha detto che ne parlava meno come meraviglie e più come fatti. Quei cosiddetti fatti sono diventati i suoi dati. Ben presto stabilirono anche i suoi confini, non solo quelli presenti, ma anche quelli futuri. Anche se era giovane, Darrell riconobbe la dinamica. Un giorno, lo ha richiamato e ha suggerito un’altra strada.
“Immagina di trovarti su una spiaggia e di tracciare una linea nella sabbia con un bastone”, le disse Darrell, poi aggiunse inaspettatamente, “ma tracci la linea dietro i talloni.” Proseguì suggerendo alla madre che l’immagine le ricordasse che tutto fino a quel momento lo era dietro suo. La parte viva era ancora davanti a lei, davanti a lei, dove non c’era alcuna linea tracciata. L’immagine è diventata sua, ha condiviso il CEO esperto e di successo. “È profondamente dentro di me e colora il modo in cui penso qualunque cosa.”
Visualizza permettendo a quell’immagine di colorare il tuo pensiero e la tua leadership. “È l’idea”, ha spiegato Darrell, “che in realtà stai ricominciando da capo, non ogni cinque anni, ma ogni giorno. Ti svegli la mattina e niente ti costringe a rimanere dove sei… a non cambiare le cose che dovresti cambiare. Quella linea, quella dietro di te, sembra solo che tutto sia reale, ma in realtà è già andata. È finita. È passato. Puoi possedere solo ciò che è adesso, nel futuro.”
Dirigere implica andare da qualche parte, guidando gli altri come fai tu. Non è il futuro a cui miri? Se è così, tutto il resto deve essere visto in quel contesto, per non parlare delle tue spalle.
Le opinioni espresse dai contributori di SmartBrief sono le loro.
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