Per più di due decenni ho lavorato all’interno di uno stabilimento di produzione alimentare, indossando un’uniforme, una retina per capelli, stivali con punta d’acciaio e lavorando su stazioni rotanti. Ho fatto di tutto, dal confezionamento del formaggio all’impilamento dei pattini fino alla guida dei carrelli elevatori. Il venerdì abbiamo demolito le attrezzature per i servizi igienico-sanitari. Nelle notti di pulizia, facevo un respiro profondo e dicevo: “Posso fare qualsiasi cosa per otto ore”.
Ciò che ho imparato in quella fabbrica, durante un periodo di reinvenzione e desiderio di cambiamento, è la stessa dinamica che ora vedo nelle trasformazioni aziendali su larga scala.
- Il cambiamento trasformativo passa attraverso tre fasi.
- Le iniziative non falliscono a causa della strategia.
- Le strategie di trasformazione falliscono perché i leader non colgono il fulcro del cambiamento.
Sia gli individui che le organizzazioni attraversano tre fasi prevedibili prima che avvenga il vero cambiamento. Le chiamo le “tre tragedie del cambiamento”.
Tragedia uno: qualcosa non va, ma non possiamo dargli un nome
Nella prima tragedia si avverte qualche attrito. Forse noti una mancanza di coinvolgimento, un turnover indesiderato, cali di performance o lo stallo di alcune iniziative. Vedi un divario nell’esecuzione e non riesci a diagnosticare cosa sta succedendo. Il linguaggio è vago:
- “Il morale è basso”.
- “La comunicazione potrebbe migliorare.”
- “Abbiamo bisogno di allineamento”.
Nelle organizzazioni, è qui rischio di esecuzione comincia a diffondersi silenziosamente. Senti che qualcosa è disallineato, ma nessuno ha il linguaggio per diagnosticarlo o definirlo chiaramente.
Tragedia due: Sappiamo cosa c’è che non va, ma non crediamo che sia risolvibile
A questo punto, abbiamo ottenuto alcuni vantaggi nel dare un nome alla situazione. Suona così:
- Manca un seguito.
- Abbiamo una cultura della mediocrità.
- Responsabilità manca.
- È tempo di fare una riorganizzazione per sistemare le cose
In questa fase è facile pensare che il sistema sia più forte dell’azione personale. Sentirai affermazioni come “Qui è proprio così” e “Ci abbiamo già provato e non è cambiato nulla”. Al centro c’è l’impotenza appresa e la frustrazione. Nel corso del tempo, le convinzioni cambiano ed emerge la speranza.
Tragedia tre: crediamo nel cambiamento ma evitiamo il rischio
In questa fase, il gruppo dirigente sa cosa deve essere affrontato e c’è una chiara definizione della situazione, dei risultati e degli ostacoli. Il primo tentativo è fare quello che sembra un progresso: è la fase di preparazione. Questo è dove a Piano di 90 giorni viene sviluppato, viene presentato un pranzo e apprendimento ed è pianificata una riorganizzazione. Queste iniziative sono attività progettate per evitare il rischio di svolgere il difficile lavoro che il cambiamento richiede.
La terza tragedia è il luogo in cui la maggior parte delle iniziative muore silenziosamente. Il desiderio è intatto, la convinzione è viva, ma è necessario un cambiamento mentale e comportamentale per allinearsi al luogo in cui avviene il cambiamento.
Il luogo dove avviene il cambiamento
C’è un luogo dove avviene il cambiamento, e non si tratta dello slancio dell’azione senza chiarezza. Il cambiamento non avviene solo perché c’è un piano di 90 giorni, o una riorganizzazione in modo che due persone in conflitto possano lavorare in pace, e non è nel consenso, nella certezza o nel piano strategico. Il luogo in cui avviene il cambiamento è uno stato mentale e comportamentale – un’energia emotiva, se vuoi – e si chiama volontà.
La disponibilità è dove inizia il cambiamento. La volontà di
- Confrontarsi con la verità operativa
- Definire i vincoli
- Riconoscere i compromessi
- Rischio di essere fraintesi
- Avere conversazioni difficili su prestazioni e comportamento
- Impegnarsi a costruire una cultura della responsabilità
Ho imparato questi principi attraverso l’incarnazione. Quando ho deciso di lasciare lo stabilimento non avevo certezze né un risultato garantito. Ne avevo abbastanza chiarezza fare una distinzione; sapere che anche se non sapevo molto del nuovo futuro, sapevo chiaramente una cosa: “Non è questo”.
Quella luce era sufficiente per fare il primo passo. E la cosa sorprendente della chiarezza è che a volte inizi con la chiarezza appena sufficiente per fare un passo, ma ad ogni passo ottieni più chiarezza finché non ottieni la chiarezza del sole.
Negli ambienti esecutivi, vedo i leader attendere la certezza prima di agire. Ma la certezza è una fantasia, e la chiarezza è una consapevolezza e una decisione.
La scelta esecutiva
Negli ambienti esecutivi, vedo spesso i leader aspettare la certezza prima di agire, perché la certezza fa sentire al sicuro. Ma la certezza non è ciò che guida il cambiamento. La certezza è un sentimento, basato sulla previsione. La chiarezza, d’altro canto, è un barlume di luce; una consapevolezza che porta ad una decisione.
Il fulcro del cambiamento è uno stato di volontà. Il modo per identificare l’opportunità è cercare la stagnazione. Una volta notato, puoi discernere ciò che non sei disposto a vedere o su cui non sei disposto ad agire.
Tutta la pianificazione, le sessioni strategiche e i piani di 90 giorni del mondo non muoveranno l’ago della bilancia a meno che i leader non siano disposti ad agire. Perché su larga scala, la volontà al vertice diventa slancio ovunque.
Senza questo perno, anche la migliore strategia rimane teorica.
Le opinioni espresse dai contributori di SmartBrief sono le loro.
____________________________________
Approfitta delle newsletter GRATUITE via email di SmartBrief sulla leadership E trasformazione aziendaletra quelli dell’azienda più di 250 newsletter focalizzate sul settore.
