E se il vero problema di un gruppo dirigente non fosse il conflitto, ma la sua assenza? Questa domanda da sola può iniziare a cambiare il modo in cui vengono interpretate le dinamiche di squadra. La maggior parte delle organizzazioni cerca di promuovere team ad alte prestazioni. I leader immaginano incontri senza soluzione di continuità con poca tensione visibile e decisioni rapide raggiunte con pieno consenso da tutte le parti. Tuttavia, i team di successo che ottengono costantemente risultati straordinari vivono l’esperienza opposta: rinunciano all’armonia all’interno del consiglio di amministrazione per lavorare in modo produttivo nonostante la tensione.
Il prezzo nascosto che i team di leadership educati pagano
Alcuni anni fa ho lavorato con un team esecutivo di una grande organizzazione infrastrutturale. A prima vista, il team sembrava molto efficace, con dirigenti rispettosi, riunioni strutturate e disciplinate e discussioni sempre educate e costruttive. C’era poco attrito visibile.
Eppure, all’interno dell’organizzazione, emergevano continuamente problemi di esecuzione, con iniziative strategiche in stallo, priorità che si spostavano da una business unit all’altra e decisioni che richiedevano più tempo del necessario.
Durante un workshop, è stata posta loro una semplice domanda: “Quando è stata l’ultima volta che qualcuno in questa stanza ha sfidato apertamente un presupposto strategico?”
La stanza divenne silenziosa. Dopo un attimo, un dirigente ha risposto con cautela: “Di solito discutiamo dei disaccordi offline”.
Questo modello è più comune di quanto molti leader credano. I disaccordi non scompaiono, ma si trasferiscono. Le preoccupazioni vengono condivise nelle conversazioni di corridoio, nelle chiamate private o nelle discussioni laterali al termine della riunione, mentre le riunioni sono piene di cortesia e cenni della testa. Ciò che sembra armonia è spesso un modo per evitare i conflitti mascherato da professionalità.
Paradosso dell’importanza dell’onestà
Il nostro cervello interpreta le minacce sociali, come il rifiuto, la critica o la perdita di status, in modi notevolmente simili al pericolo fisico. Quando sorge la tensione, si attiva la risposta alla minaccia, portando a una riduzione della capacità di attenzione, a un aumento della difesa e a un accresciuto istinto di proteggersi.
Nei team di leadership, dove la credibilità e l’influenza vengono costantemente valutate, sfidare apertamente l’idea di un collega può sembrare rischioso. Ricerca spettacoli che le persone spesso nascondono le preoccupazioni quando credono che parlare apertamente possa danneggiare le relazioni.
Nel corso del tempo, questo crea ciò che lo studioso di organizzazione Chris Argyris ha descritto come routine difensive: modelli che proteggono gli individui dal disagio e allo stesso tempo impediscono all’organizzazione di apprendere. Queste routine spesso diventano ancora più radicate ai livelli senior, dove il costo reputazionale percepito di sbagliare è più alto.
Ciò si traduce in un “paradosso dell’importanza dell’onestà” in cui i team responsabili delle decisioni più critiche spesso hanno le conversazioni meno oneste.
Ciò che le squadre forti effettivamente fanno in modo diverso
La letteratura sulla leadership riconosce da tempo l’importanza del conflitto produttivo, sebbene in pratica rimanga una delle dinamiche più fraintese all’interno dei team.
In Le cinque disfunzioni di una squadraPatrick Lencioni identifica la paura del conflitto come un ostacolo centrale all’efficacia. Quando i team danno priorità all’armonia artificiale, smettono di sfidare le idee e la qualità delle loro decisioni peggiora.
L’iniziativa di ricerca interna di Google, Progetto Aristoteleche ha analizzato più di 180 team, ha concluso che il fattore più importante alla base dell’efficacia del team non era l’intelligenza, l’esperienza o la competenza tecnica, ma la sicurezza psicologica.
I team hanno ottenuto risultati migliori quando i singoli individui si sono sentiti sicuri nel compiere queste quattro azioni:
- porre domande difficili
- sfidare le ipotesi
- ammettere gli errori
- esprimere incertezza senza timore di umiliazioni o punizioni
Di Amy Edmondson ricerca mostra uno schema simile. Le squadre con una maggiore sicurezza psicologica segnalano più errori, ma ottengono risultati migliori nel tempo. I problemi emergono prima e, pertanto, i team imparano più velocemente.
I team ad alte prestazioni spesso rallentano le prime conversazioni, creando spazio per molteplici prospettive prima di convergere su una decisione. Sebbene ciò possa sembrare meno efficiente al momento, accelera l’esecuzione in seguito, poiché le riserve nascoste sono già emerse e sono state affrontate.
Ricerca nella scienza delle decisioni mostra costantemente che i gruppi che si impegnano in un dibattito strutturato producono giudizi migliori rispetto a quelli che si affrettano a raggiungere prematuramente il consenso. La diversità di pensiero migliora i risultati solo quando i team lasciano spazio al disaccordo.
La colpa è dei gruppi dirigenti
Ciò che accade nelle riunioni di leadership ha un effetto a catena anche oltre le porte chiuse. All’interno dell’organizzazione, le persone osservano come interagiscono i senior leader, notando se i disaccordi vengono affrontati apertamente o evitati, se le domande vengono accolte con favore o scoraggiate e se i leader rimangono curiosi sotto pressione o si mettono sulla difensiva.
Le opinioni espresse dai contributori di SmartBrief sono le loro.
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