Per citare un collega consulente di alto livello Mahan Tavakoli“Molti leader non seguono nemmeno un corso di sei settimane o non prendono in mano un libro. Siamo arrivati a un punto in cui la scarsità di tempo viene usata come una valida scusa per la stagnazione intellettuale. Spesso promuoviamo le persone sulla base delle competenze tecniche e poi ci aspettiamo che guidino per osmosi.”
In breve, la realtà attuale è che si crede nella mancanza di tempo per lo sviluppo della leadership, ma ci si aspetta che i leader abbiano conversazioni difficili sulla performance, responsabilizzare le persone ed eseguire senza problemi.
Ciò di cui leader e organizzazioni non riescono a tenere conto è che il tempo risparmiato evitando lo sviluppo viene ripagato con interessi in rilavorazioni, correzioni di rotta, accuse, licenziamenti e sostituzione di talenti.
Quando le organizzazioni investono nell’apprendimento, l’esposizione viene scambiata per maestria. I leader frequentano una formazione di mezza giornata, completano un corso online e ottengono persino un “certificato”. Poi vanno avanti, credendo di avere un’abilità, quando ciò che in realtà hanno è consapevolezza. Sfortunatamente, nel mondo della leadership, non abbiamo capito che la competenza richiede tempo e pratica.
Nessun ballerino frequenta una lezione di sei settimane e dice: “Ho capito”, ma i leader lo fanno continuamente. La realtà è che imparare a guidare richiede tempo e pratica.
- Non puoi migliorare nelle conversazioni difficili guardando un video.
- Non si crea chiarezza sperando che le persone “capiscano e basta”.
- Non sviluppi la capacità di conflitto leggendo a riguardo.
La consapevolezza non è capacità e la conoscenza non è esecuzione.
Quando le iniziative di formazione alla leadership non funzionano (per molte ragioni), l’organizzazione alla fine risponde nell’unico modo che conosce: raddoppiando la responsabilità, cercando di colmare il divario di esecuzione misurando, monitorando e “ritenendo le persone responsabili” delle conseguenze dopo il crollo.
Ma la responsabilità, così come è praticata attualmente, è fraintesa. Responsabilità viene utilizzato come pressione e inquadrato come correzione piuttosto che come metodo per un allineamento precoce, e i dipendenti lo avvertono. Secondo GallupSolo il 46% dei dipendenti sa chiaramente cosa ci si aspetta da loro sul lavoro e solo il 39% ritiene che qualcuno al lavoro si preoccupi di loro.
È qui che l’esecuzione si interrompe. Ci si aspetta che i manager conversino sulle prestazioni e sul comportamento (chiarezza), ma raramente sono stati formati per farlo bene. E anche quando i manager vengono formati, la loro prestazione viene vissuta dai dipendenti come ingiusta (mancanza di attenzione) e punitiva.
Pertanto, anche i leader ben intenzionati cadono in schemi prevedibili di evitare o ritardare le conversazioni o di fornire feedback in modo punitivo.
Un’identità migliore: il Managing Coach (MC)
Il vero problema non è l’abilità; è identità. Ad esempio, l’identità di “manager” contribuisce a gestire il comportamento, mentre l’identità di coach contribuisce a supportare il comportamento.
Quando un leader “si vede” come un manager, monitora. Riescono. Mantengono la pace. Ritengono gli altri responsabili e lasciano che sia la politica a guidare. Sfortunatamente, l’identità di un “manager” non include la responsabilità di sviluppare le persone, sviluppare capacità o intervenire abbastanza presto per prevenire guasti.
Il risultato? Esecuzione questioni che appaiono operative, ma in realtà sono relazionali o conversazionali.
Se le organizzazioni desiderano risultati diversi, devono sviluppare consapevolmente una nuova identità per ciò che significa guidare, e ciò inizia considerando il meglio di entrambi: gestione e coaching. Ti presentiamo, in breve, The Managing Coach (MC).
Quando un leader o un manager “si vede” come un MC, conversa, pensa come un consulente, è curioso, è guidato dalle relazioni e affronta i problemi comportamentali in tempo reale, non durante la revisione obbligatoria delle prestazioni di fine anno.
Il cambiamento di identità da manager a coach cambia le intenzioni e gli obiettivi del ruolo.
- Le conversazioni avvengono prima.
- Le aspettative diventano più chiare.
- La responsabilità sembra supportata, non imposta.
La formazione aggiunge competenze, ma l’identità determina se e come tali competenze vengono utilizzate. (Forse è questo il motivo per cui la formazione funziona per coloro che hanno già effettuato un cambiamento interno, mentre la formazione non funziona per coloro che non lo hanno fatto.)
Se io vedere me stesso come “il capo”, per impostazione predefinita dico ed esigo. Se, tuttavia, mi considero un allenatore, per impostazione predefinita chiedo, guido e allineo. L’identità è il sistema operativo. Le competenze sono solo le app.
Una semplice diagnosi
Per capire dove sono i tuoi leader oggi, considera due variabili:
- Gestione (chiarezza, standard, metriche)
- Coaching (conversazione, feedback, sviluppo)
Le prestazioni elevate richiedono entrambi. Senza coaching, la responsabilità sembra una punizione.
Senza gestione, il coaching sembra vago e inefficace.
La maggior parte delle organizzazioni non ha bisogno di più sistemi di responsabilità; hanno bisogno di un cambiamento nel modo in cui i leader vedono se stessi come leader o manager. L’esecuzione non pregiudica la responsabilità, perché la responsabilità è una misura ritardata. È la prova della conversazione che sarebbe dovuta avvenire ma non è avvenuta. L’esecuzione si interrompe nella chiarezza e nella conversazione, e l’identità è radicata nella chiarezza su come vediamo noi stessi e su come comunichiamo con gli altri.
Quando i leader si considerano sia manager che coach, come parte della formula del successo di un team allineato, non si limitano a cambiare il modo in cui viene svolto il lavoro, ma cambiano anche il modo in cui le persone crescono.
