Il colpetto sulla spalla: Quando all’improvviso sei responsabile delle “tendenze e tecnologie emergenti”
Non dimenticherò mai il momento in cui accadde: il colpetto sulla spalla. Tu lo sai. Il tuo manager interviene con quel mix di urgenza e opportunità nella sua voce:
“Dobbiamo iniziare a prestare attenzione alle tendenze e alle tecnologie emergenti: puoi farcela?”
E proprio così, sei al posto di guida di qualcosa che sembra allo stesso tempo esilarante e terrificante. Non c’è alcun playbook, nessun budget e sicuramente non c’è tempo da perdere. Il brief è vago, ma l’aspettativa è chiara: fare qualcosa innovativo e veloce.
Quindi fai quello che farebbe qualsiasi persona sensata. Ti precipiti nei database delle tendenze. Inizi a esplorare dashboard colorati, scrutando l’orizzonte alla ricerca della “prossima grande novità”. Filtri, aggiungi ai segnalibri e alla lista dei preferiti. Trovi le tecnologie più interessanti con le miniature più accattivanti e le inserisci con orgoglio in un foglio di calcolo, completo di collegamenti ipertestuali e titoli in grassetto.
Quando lo presenti al tuo sponsor, lui annuisce in segno di approvazione: hai dimostrato iniziativa, energia e risolutezza. Ma andiamo avanti di sei mesi e ti starai chiedendo: perché non si è concretizzato nulla?
Il foglio di calcolo è sepolto in una cartella condivisa, le conversazioni sono andate avanti e nessuno ricorda comunque cosa avrebbe dovuto fare “Quantum-AI-as-a-Service” per l’azienda.
Mio Epifania: Dove gli sforzi di gestione dei trend falliscono
Il mio campanello d’allarme è arrivato dopo aver partecipato a due simposi sull’innovazione, l’ultimo ospitato da HLB Internazionale, una società globale di servizi professionali. Le sessioni erano piene di energia e intuizione. Eminenti innovatori hanno tenuto discorsi brillanti sulle ultime tecnologie e sui cambiamenti culturali che plasmano il futuro.
Per un’ora il fuoco ha bruciato brillantemente: ero ispirato e pieno di idee. Ma allontanandomi da quei discorsi, un pensiero cominciò a tormentarmi: nessuno parlava di come farlo effettivamente.
Come consulente per l’innovazioneimprovvisamente ho visto il divario ovunque. Siamo bravissimi a parlare di ciò che verrà dopo: metaverso, intelligenza artificiale, sostenibilità, automazione, ma poche organizzazioni hanno un approccio ripetibile gestione delle tendenze pratica per tradurre quei segnali in azioni. Da allora questa consapevolezza ha plasmato gran parte del mio pensiero.
Cosa rende effettivamente utile la gestione dei trend
Quando ho iniziato a ricoprire questo ruolo, pensavo che il valore risiedesse nel trovare rapidamente le tendenze. Ora so che il vero valore sta in questo costruire un sistema attorno a loro – comprendere ciò che conta, riunire le persone giuste e creare le condizioni affinché le idee passino dall’intuizione all’implementazione.
Troppo spesso le organizzazioni trattano le tendenze e la tecnologia come un buffet: metti tutto nel piatto, assaggia e spera che qualcosa rimanga. Ma se non hai il contesto o il senso di come le cose si incastranotali intuizioni non si traducono mai in risultati.
Gestire le tendenze non significa solo raccogliere segnali; si tratta di stabilire un pratica di previsione. Una pratica che ti aiuta a:
- Comprendi il esigenza aziendale dietro ogni tendenza che insegui.
- Assemblare il squadra giusta per esplorare, curare e valutare.
- Utilizzo strumenti adatti allo scopo – compresi i database delle tendenze – per acquisire informazioni in modo sistematico.
- E soprattutto, dichiara i tuoi spazi opportunità in anticipo, garantendo che ogni esplorazione supporti i tuoi obiettivi strategici.
C’è una citazione di Dan Ariely, economista comportamentale della Duke University, che cattura perfettamente questa situazione:
“I big data sono come il sesso adolescenziale: tutti ne parlano, nessuno sa davvero come farlo, tutti pensano che lo facciano tutti gli altri, quindi tutti affermano di farlo”.
Potresti facilmente scambiare “big data” con “gestione delle tendenze e della tecnologia”. Tutte le organizzazioni ne parlano, ma poche sanno davvero come farlo. È qui che inizia veramente il lavoro: non con più dashboard, ma con più disciplina.
Come costruire una pratica di gestione delle tendenze ripetibile
Da quell’epifania, lo sono stato battendo il tamburo per un approccio più intenzionale. In HYPE, questo pensiero è stato ora incorporato nel modo in cui parliamo del nostro Software per tendenze e tecnologia.
Non lo posizioniamo più solo come un database o uno strumento di monitoraggio. Invece, fa parte di a proposta di valore che aiuta i clienti costruire una pratica di tendenza e tecnologia – un modo strutturato di percepire, curare, valutare e agire sui cambiamenti emergenti. Perché senza la pratica, la piattaforma da sola non sposterà l’ago.
Alcune organizzazioni stanno già aprendo la strada:
- DHL gestisce una pratica di tendenza globale attraverso i suoi centri di innovazione, trasformando segnali come l’automazione e la robotica in piloti operativi.
- LEGOIl team Foresight di collega le tendenze culturali all’innovazione digitale e di prodotto, sempre ancorato al proprio scopo: il “gioco creativo”.
- IKEA utilizza il suo Strategic Foresight and Innovation Lab per collegare l’analisi delle tendenze direttamente alle priorità a lungo termine come la circolarità e la vita urbana.
- Nel settore pubblico, l Laboratorio politico del governo britannico E Centro per i futuri strategici di Singapore hanno formalizzato la previsione in una pratica strategica continua, non in esercizi una tantum.
Questi esempi lo dimostrano gestione efficace delle tendenze non si tratta di avere il maggior numero di dati o i report più fantasiosi, ma di avere un ritmo: osservare → interpretare → allineare → agire.
Quando aiutiamo i clienti ad adottare questa mentalità, tutto cambia.
Invece di chiedersi “Quali sono le tendenze?”, i team iniziano a chiedersi “Quali cambiamenti emergenti potrebbero avere un impatto sui nostri spazi di opportunità dichiarati?”
Invece di rincorrere le parole d’ordine, si identificano segnali adatti allo scopo – cose che contano loro missione e clienti.
Invece di produrre report statici, li costruiscono sistemi viventi di intuizione che nutrono il loro portafogli di innovazione.
Questa è la differenza tra reagire al cambiamento ed essere pronti ad affrontarlo.
Il cibo da asporto
Se mai ti ritroverai a ricevere quel colpetto sulla spalla, quello che dice: “Bisogna iniziare a prestare attenzione alle tendenze e alle tecnologie” – fai una pausa prima di aprire il foglio di calcolo.
Inizia chiedendo:
- Quale problema aziendale stiamo cercando di risolvere?
- Chi deve far parte di questo?
- Come trasformeremo le conoscenze in opportunità?
Perché la caccia alle tendenze non è l’obiettivo. La capacità di costruire è. E quando le organizzazioni sviluppano una pratica coerente attorno alle tendenze e alla tecnologia, fondata sulla strategia, sulla collaborazione e sullo scopo, la conversazione smette di riguardare “cosa verrà dopo” e diventa come ci arriviamo.
