Dati da Istituto di ricerca ADP rivela una tendenza sorprendente: essere promossi aumenta la possibilità che una persona ad alte prestazioni lasci. Tra i dipendenti statunitensi che hanno ricevuto la prima promozione tra il 2019 e il 2022, il 29% ha lasciato l’azienda entro un mese, rispetto al 18% di coloro che non sono stati promossi.
I manager di ogni livello lo hanno constatato in prima persona. Quando le promozioni arrivano in ritardo o sembrano scadute, i dipendenti potrebbero vederle meno come un riconoscimento e più come un correzione – qualcosa che sentono fosse loro dovuto. Invece di rafforzare l’impegno, la promozione diventa leva per un nuovo lavoro in cui sperano di sentirsi più apprezzati.
Allo stesso tempo, molte organizzazioni promuovono meno frequentemente. Forse la crescita è rallentata. Forse la struttura è maturata. O forse i dipendenti sono arrivati a un punto in cui l’avanzamento richiede nuove competenze o esperienze che non vengono chiaramente confezionate con un cambio di titolo. Qualunque sia la causa, la vecchia promessa – “lavora duro e farai carriera” – non sempre corrisponde alla realtà odierna. E quando la scala si ferma, la motivazione può diminuire. Se il ruolo successivo sembra lontano, l’impegno, l’energia e la lealtà spesso svaniscono.
La buona notizia: i manager hanno molta più influenza di quanto credano nel mantenere vive le ambizioni, anche quando le promozioni non sono disponibili. Con le giuste abitudini e conversazioni, i manager possono creare una cultura di squadra in cui le persone si sentono sfidate, supportate e apprezzate, indipendentemente dai cambiamenti di titolo.
Quando le promozioni rallentano, anche la motivazione può rallentare
Le organizzazioni ad alta crescita spesso promettono progressi rapidi: fornisci risultati e farai carriera. Ma le scale non si estendono per sempre. Più si va in alto, meno opportunità ci sono, e più persone gareggiano per ottenerle. Ai livelli più alti, le promozioni non dipendono solo dalle prestazioni individuali e includono molte competenze più trasversali legate all’influenza e alla strategia. Man mano che le aziende maturano, anche i leader con ruoli esecutivi si stabilizzano, mentre le aspettative dei dipendenti ambiziosi possono rimanere elevate. Questa discrepanza richiede che i manager aiutino i dipendenti ad adattarsi e a concentrarsi nuovamente.
I manager non possono evitare rallentamenti, ma possono riformulare la conversazione. Invece di misurare l’ambizione esclusivamente in termini di titoli, possono chiedersi: Se le promozioni rallentassero domani, cosa manterrebbe impegnata la mia squadra? Cosa fa sì che ogni persona si senta motivata e apprezzata giorno dopo giorno? Riconoscendo l’ambizione come qualcosa di più di un semplice movimento verticale, i manager possono aprire nuove strade per la crescita e la realizzazione.
Ridefinire la ricompensa oltre i titoli e la retribuzione
Abbiamo tutti delle bollette da pagare (e tendono ad aumentare nel tempo). Pertanto, le promozioni e i rilanci avranno sempre importanza, ma non sono gli unici motivatori. Studi da Deloitte E McKinsey mostrano che i dipendenti restano più a lungo quando hanno un lavoro significativo, opportunità di apprendimento e un senso di appartenenza, anche quando la retribuzione rimane stabile.
Prendere Freemandove molti dipendenti rimangono per decenni. La longevità è legata meno al rapido avanzamento e più a una proposta di valore olistico: un forte coaching da parte dei manager, un lavoro significativo legato alla missione dell’azienda e una cultura in cui le persone si sentono curate. Per i dipendenti, questo conta più dei frequenti cambi di titolo.
Per i manager, il cambiamento è pratico: concepire la crescita come profondità, non solo come ascesa. Chiedi ai dipendenti quali competenze vogliono sviluppare e quali problemi vogliono risolvere, quindi crea opportunità all’interno delle strutture esistenti. La crescita non significa sempre un nuovo titolo. Può significare diventare l’esperto di riferimento in un ambito critico o guidare un progetto interfunzionale.
I manager come elemento di differenziazione
Quando le promozioni scarseggiano, il rapporto tra un manager e i suoi dipendenti conta ancora di più. Ricerca Gallup mostra costantemente che i manager rappresentano il 70% della varianza nel coinvolgimento dei dipendenti. Il valore del modo in cui i leader coinvolgono il proprio team diventa ancora più importante quando le promozioni rallentano.
I grandi manager non si limitano ad assegnare il lavoro. Allenano. Ascoltano. Aiutano i dipendenti a collegare le attività di oggi alle aspirazioni di domani. E, soprattutto, fanno sentire le persone viste.
Ecco alcuni passaggi semplici e pratici che i manager possono iniziare a utilizzare immediatamente:
- Effettua check-in mensili sulla carriera.
Non è necessario che siano lunghi: 20 minuti funzionano. Fai domande come: Cosa vuoi imparare dopo? Dove vuoi più proprietà? Cosa renderebbe il tuo ruolo più energizzante? Ciò mantiene la crescita in movimento, anche quando i titoli professionali non cambiano.
- Creare coppie di tutoraggio tra pari.
Abbina dipendenti che possono insegnarsi qualcosa a vicenda: un forte comunicatore con un forte analista, un veterano con un nuovo arrivato o due colleghi ambiziosi con punti di forza diversi. Il mentoring tra pari sviluppa competenze e appartenenza allo stesso tempo.
- Offri incarichi “sotto i riflettori”.
Si tratta di opportunità brevi e significative che offrono visibilità e ampliano l’esperienza, come condurre una riunione, possedere parte di un progetto o presentare approfondimenti in un forum interfunzionale. Il lavoro Spotlight aiuta le persone a sentirsi riconosciute in modi tangibili.
Costruisci una cultura di squadra che mantenga viva l’ambizione
Non è necessario riprogettare la cultura organizzativa per farlo mantenere impegnati i dipendenti ambiziosi. Hai solo bisogno di un ambiente di squadra in cui le persone si sentano apprezzate, sfidate, supportate e connesse a uno scopo più ampio. I manager possono raggiungere questo obiettivo riconoscendo tempestivamente i progressi, offrendo opportunità di apprendimento e aiutando i dipendenti a vedere l’impatto del loro lavoro, soprattutto quando le promozioni rallentano.
Considera un team di assistenza clienti con opportunità di promozione limitate. Un manager ha notato che i suoi rappresentanti più ambiziosi diventavano irrequieti, quindi ha offerto loro nuovi modi per crescere: uno ha fatto da mentore ai nuovi assunti, un altro ha condotto una revisione settimanale della “voce del cliente” e un terzo ha creato una guida di riferimento rapido per scenari complicati. Nessuno ha ricevuto nuovi titoli, ma ogni rappresentante ha acquisito visibilità, responsabilità e slancio e il manager ha notato un miglioramento del coinvolgimento.
I dipendenti ambiziosi non perdono la motivazione perché una promozione richiede più tempo. Lo perdono quando smettono di sentirsi visti, sollecitati e apprezzati. I manager che riconoscono questo creano team in cui le persone vogliono restare.
Il futuro della fidelizzazione non consiste solo nell’offrire promozioni più grandi e più veloci. Si tratta di costruire ambienti in cui l’ambizione prospera, anche quando la salita rallenta.
Le opinioni espresse dai contributori di SmartBrief sono le loro.
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