Mentre promuoveva il suo nuovo film, Giorno della divulgazionein un’intervista del 14 giugno su Il quotidiano podcast, Steven Spielberg ha riflettuto su una conseguenza inaspettata di uno straordinario successo. Dopo aver diretto blockbuster come Mascelle E Incontri ravvicinatiha scoperto che le persone smettevano di offrirgli consigli. I suoi risultati avevano creato una sorta di campo di forza professionale. Altri presumevano che non avesse più bisogno di input, o forse erano riluttanti a sfidare qualcuno il cui giudizio aveva già prodotto punti di riferimento culturali. Eppure Spielberg sapeva ciò che ogni grande leader deve ricordare: il successo non elimina i punti ciechi. In un certo senso, li rende più difficili da vedere. “Ci vuole molto lavoro per costruire una squadra che sia onesta con te”, ha riflettuto. “Ecco perché ho avuto le stesse persone nella mia vita per così tanti decenni.”
Questa osservazione dovrebbe colpire duramente chiunque ricopra un ruolo di leadership. Spielberg non ha descritto la mancanza di accesso al talento perché ha lavorato con artisti brillanti. Ha descritto qualcosa di più sottile e più pericoloso: il modo in cui il successo può cambiare il comportamento delle persone intorno a te. Più diventi esperto, più è probabile che gli altri modifichino se stessi in tua presenza. Attenuano le loro preoccupazioni. Trattengono la domanda scomoda. Aspettano di vedere cosa ne pensi prima di condividere ciò che vedono.
Nel corso del tempo, un leader può circondarsi di persone capaci ed essere ancora poco sfidato.
Coltivare una rete di narratori della verità
Questo è uno dei rischi silenziosi legati all’ascesa alla C-suite. La maggior parte dei dirigenti non arriva lì per caso. Hanno costruito carriere sul giudizio, sulla resilienza, sul riconoscimento di modelli e sulla capacità di prendere decisioni difficili sotto pressione. Queste sono capacità preziose. Ma proprio i punti di forza che elevano un leader possono creare punti ciechi. La fiducia può trasformarsi in certezza. Il desiderio di velocità può diventare impazienza. La visione può diventare una forma di distacco dalla realtà operativa. La passione per l’eccellenza può diventare un’incapacità di riconoscere l’esaurimento in coloro che cercano di realizzarla.
Ecco perché ogni leader senior ha bisogno di una rete attentamente coltivata di persone che dicono la verità e sfidanti costruttivi. Non i critici che si compiacciono dell’ostruzionismo, le persone che confondono il cinismo con la saggezza o gli oppositori cronici che prosciugano energia da ogni idea. I leader hanno bisogno di persone che si preoccupino abbastanza della missione e siano abbastanza sicure nella relazione da dire: “La vedo diversamente”, “Questo presupposto mi preoccupa”, “Potrebbe mancare qualcosa” o “Non penso che l’organizzazione sia pronta per questo”.
Questo tipo di sfida non è slealtà. È una delle forme più alte di impegno organizzativo. Ma raramente accade per caso. In qualità di leader, devi progettarlo intenzionalmente. Ecco sette discipline che aiutano:
1. Costruisci un circolo di sfida deliberato
Dovrebbe trattarsi di un piccolo gruppo di persone che hanno il permesso esplicito di mettere alla prova il tuo pensiero prima che vengano prese le decisioni più importanti. Non dovrebbero pensare tutti come te, dare valore alle stesse cose che apprezzi anche tu o affrontare i problemi attraverso la stessa lente. In effetti, lo scopo del gruppo è rendere il tuo pensiero più completo portando avanti ciò che le tue tendenze naturali potrebbero farti sfuggire.
La domanda non è semplicemente: “Chi non sarà d’accordo con me?” La domanda migliore è: “Quale modo di vedere il mondo rende più forte il mio giudizio?”
Questa domanda diventa ancora più potente quando esamini le tue passioni. Le nostre passioni sono le fonti di energia interna e le caratteristiche della personalità che modellano il modo in cui guidiamo, decidiamo, influenziamo e contribuiamo. Sono la fonte di alcuni dei nostri più grandi punti di forza. Influenzano anche ciò che notiamo, ciò che apprezziamo e ciò che potremmo trascurare.
Se hai una passione per i costruttori, ad esempio, sei probabilmente un leader orientato ai risultati e potresti aver bisogno di qualcuno intorno a te che sia profondamente in sintonia con l’impatto umano di una decisione. Come concepitore visionario, potresti aver bisogno di qualcuno che veda il rischio di esecuzione e ti aiuti ad alleviarlo. Se sei un responsabile del trattamento sensibile al rischio, potresti aver bisogno di qualcuno in grado di riconoscere quando la cautela è diventata evitamento. Se hai una passione per Transformer e sei stimolato dall’innovazione, potresti aver bisogno di qualcuno che comprenda il livello di fatica nell’organizzazione creato dalle tue decisioni.
Ogni leader dovrebbe periodicamente chiedere ai colleghi fidati: “Cosa mi porterebbero a trascurare le mie passioni che le tue passioni rivelano?”
Questa non è una domanda facile. È una domanda sofisticata sulla leadership. Riconosce che anche le nostre migliori qualità gettano ombre e invita gli altri ad aiutarci a vedere come il nostro cablaggio interno potrebbe modellare il modo in cui interpretiamo la situazione. Rende anche la sfida meno personale. Il problema non è se hai torto; è se la tua prospettiva è completa.
2. Separare la lealtà dall’accordo
Troppi team di leadership confondono l’allineamento con l’affermazione. Credono che una volta che il leader ha parlato, la risposta adeguata è il sostegno. Ma un accordo prematuro è pericoloso. Può creare l’apparenza di velocità indebolendo gravemente la qualità della decisione.
Un team esecutivo sano comprende che il pensiero stimolante non equivale a minare il proprio ruolo di leader. In effetti, le persone più leali nella stanza potrebbero essere quelle disposte a rischiare il disagio prima di lasciare che l’organizzazione fallisca.
Puoi rendere chiara questa aspettativa al tuo team dicendo: “Non ti sto chiedendo di essere d’accordo con me. Ti sto chiedendo di aiutarmi a prendere la migliore decisione possibile”. Quella frase cambia la stanza. Invita al giudizio e alla riflessione, non alla conformità.
3. Fai domande migliori
“Sono tutti d’accordo?” è una delle domande meno utili che un leader possa porre. Invita al silenzio. Premia la gentilezza. Permette alle persone di nascondersi dietro il gruppo.
Domande migliori creano un dialogo più produttivo:
“Che ipotesi stiamo facendo che potrebbe essere sbagliata?”
“Cosa dovrebbe essere vero affinché questo piano fallisca?”
“Chi vivrà questa decisione in modo diverso da come intendiamo?”
“Cosa non diciamo perché è scomodo?”
“Cosa spera il nostro concorrente più forte che ignoriamo?”
“Quale parte di questa decisione riflette le mie preferenze più delle esigenze dell’organizzazione?”
Domande come queste dicono alle persone che non stai cercando gli applausi, stai cercando la verità.
4. Incorporare il dissenso nel processo decisionale
Non fare affidamento sul coraggio spontaneo. Anche le persone forti esitano quando le dinamiche di potere nella stanza non vengono spostate a loro favore. Se vuoi una sfida migliore, devi strutturarla.
C’è un modo semplice per farlo. Prima di prendere una decisione importante, incarica le persone di esaminare la questione da diverse angolazioni. Chiedi a una persona di discutere l’impatto sul cliente. Chiedi a un altro di identificare il rischio di esecuzione. Chiedi a un altro di valutare le conseguenze culturali. Chiedi a un altro di valutare cosa potrebbe andare storto sei mesi dopo l’implementazione. Chiedi a qualcun altro di parlare a nome dei dipendenti che dovranno convivere con la decisione al termine della riunione esecutiva.
Ciò rende il dissenso un contributo piuttosto che un confronto. Inoltre, impedisce il comune fallimento dei dirigenti nel valutare una decisione principalmente attraverso la lente delle persone più entusiaste della stessa.
5. Premia la sincerità quando appare
La cultura prende forma in modo più potente nel momento in cui qualcuno dice la verità. Se diventi sulla difensiva, sprezzante o visibilmente irritato, la stanza impara. Se invece rispondi con “Questa è una sfida giusta. Dì di più”, la stanza impara qualcosa di molto diverso.
Per essere chiari, non è necessario essere d’accordo con ogni sfida. Ma devi rispettare il coraggio che ci è voluto per offrirlo. Una semplice risposta può rafforzare il comportamento: “Non l’avevo considerato”, “Ora vedo il rischio più chiaramente” o “Non ne sono ancora convinto, ma sono felice che tu l’abbia sollevato”. Quei momenti insegnano all’organizzazione se l’onestà è benvenuta o semplicemente pubblicizzata.
6. Guardare oltre la bolla esecutiva
Quando le informazioni arrivano ai vertici aziendali, spesso sono state elaborate, ammorbidite e confezionate. Hai bisogno di modi per incontrare l’esperienza non verniciata di dipendenti in prima linea, clienti, leader emergenti, ex dipendenti, membri del consiglio di amministrazione, colleghi e persone esterne al tuo settore. Chi è più vicino al lavoro spesso vede la realtà prima che i responsabili della strategia ne vedano lo schema. Se vuoi la verità, devi avvicinarti abbastanza per ascoltarla prima che diventi una crisi.
7. Costruisci ed esamina il tuo inventario degli angoli ciechi
Questo non è un esercizio astratto di autoconsapevolezza. È una disciplina pratica di leadership. Chiediti:
Dove tendo a sopravvalutare il mio giudizio?
Che tipo di persone trovo facile da licenziare?
Quali feedback ho sentito più di una volta ma resisto ancora?
Dove diventa certezza la mia fiducia?
Cosa smettono di dirmi le persone quando pensano che io abbia già deciso?
Queste domande non sono comode. Non dovrebbero esserlo perché il comfort non è la misura della crescita. La verità è.
La riflessione di Spielberg è potente perché ci ricorda che il successo straordinario può creare isolamento. Quando le persone presumono che non hai più bisogno di consigli, devi diventare ancora più intenzionale nel cercarli. Quando i tuoi successi fanno esitare gli altri, devi lavorare ancora più duramente per invitare la sfida.
Il pericolo per i leader di successo non è che smettano di essere intelligenti; è che il successo li separa lentamente dalle persone che li rendono più intelligenti. I migliori leader si circondano di persone che li proteggono, non il loro ego, ma la qualità del loro giudizio.
E questa non è debolezza. È saggezza.
Le opinioni espresse dai contributori di SmartBrief sono le loro.
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