C’è un incontro che avviene in quasi tutte le organizzazioni, in una forma o nell’altra. Qualcuno tira fuori una decisione che presumibilmente è stata presa tre settimane fa. Alcune persone sembrano confuse. Qualcun altro dice che pensava che fosse ancora in discussione. Il decisore originario – ammesso che ce ne fosse uno – tace.
Ti sembra familiare?
Questo non è un problema di comunicazione. Non è un problema di cultura. È un problema strutturale e ha una causa ben precisa: nessuno è mai stato chiaramente indicato come decisore.
La storia che la maggior parte delle piccole imprese conosce bene
Prendi una piccola agenzia di marketing: dodici persone, un fondatore che gestisce l’attività, un direttore creativo, un responsabile delle operazioni e una manciata di account manager e designer. Usano lo stesso software di gestione dei progetti da tre anni. Tutti lo odiano. Uno degli account manager, Lisa, effettua la ricerca, mostra tre alternative e presenta la sua raccomandazione al team.
Ciò che accade dopo è ciò che uccide lo slancio.
Il fondatore dice che suona bene, ma vuole coinvolgere il responsabile delle operazioni. Il responsabile delle operazioni ha dubbi sulla tempistica della migrazione. Il direttore creativo preferisce una delle altre opzioni. Un account manager ha sentito che lo strumento consigliato presenta problemi con i rapporti rivolti ai clienti. Due settimane dopo, il team sta ancora utilizzando il software che tutti odiano e Lisa ha tranquillamente smesso di presentare proposte al gruppo.
Il problema non era che le persone avessero delle opinioni. Le opinioni sono utili. Il problema era che nessuno sapeva quale opinione ponesse fine alla conversazione. Stava decidendo il fondatore? È stata una chiamata di consenso? Il responsabile delle operazioni aveva diritto di veto o aveva solo voce in capitolo?
Cosa fa RAPID e perché l’ordine è importante
RAPIDO® è una struttura decisionale sviluppata da Bain & Co. che attribuisce a ogni persona coinvolta in una decisione un ruolo specifico, denominato: qualcuno fornisce input, qualcuno consiglia, qualcuno è d’accordo, qualcuno decide e qualcuno esegue. Ogni ruolo è distinto. Solo una persona decide, sempre.
Ma l’acronimo è un aiuto per la memoria, non una sequenza. L’ordine effettivo in cui dovrebbe fluire una decisione è I → R → A → D → P.
L’input viene prima. Prima di formulare i suoi consigli, Lisa dovrebbe parlare con il responsabile delle operazioni dei vincoli di migrazione, con il direttore creativo delle esigenze del flusso di lavoro e con gli account manager dei requisiti rivolti ai clienti. Non ottenere il permesso: ottenere informazioni. Questo è ciò che significa Input: consultato prima che la proposta venga elaborata, non consultato come un modo per bloccarla.
Quindi consiglia. Lisa sintetizza tutto ciò che ha sentito e porta una proposta chiara con un’opzione preferita e il ragionamento alla base. Non un menu. Una raccomandazione.
Allora accetta. Se ci sono persone che hanno realmente autorità di veto – ad esempio, il responsabile delle operazioni deve approvare perché possiede lo stack tecnologico – esaminano la proposta e concordano o sollevano un’obiezione formale con motivazioni dichiarate. “Non mi sento a mio agio con questo” non è un’obiezione. “Ciò interromperà l’integrazione del nostro reporting sui clienti, ed ecco perché”, lo è.
Allora decidi. Il fondatore – o chiunque sia stato nominato decisore per questa decisione – fa la chiamata. Informato da tutto quanto sopra. Ma sono soli.
Quindi esegui. Lisa, o chiunque sia assegnato, esegue. Inizia la pianificazione della migrazione. La decisione è presa.
Nello scenario dell’agenzia, gestirlo correttamente sarebbe stato questo: il fondatore nomina Lisa come Recommender e se stesso come Decider all’inizio. Il responsabile delle operazioni e il direttore creativo sono Input, non D’accordo. La proposta tornerà tra una settimana. Decide il fondatore. Tutti sanno cosa è successo e perché.
La versione aziendale dello stesso problema
Se si estende la stessa disfunzione a un’azienda di 200 persone, la posta in gioco aumenta, ma lo schema è identico.
Un direttore vendite regionale desidera modificare la struttura delle commissioni per una nuova linea di prodotti. Costruisce un caso aziendale. Lo presenta al suo vicepresidente. Al vicepresidente piace, ma dice che il legale deve intervenire. Il legale interviene. La finanza vuole gestire i numeri. Il team del prodotto è preoccupato di come si associa alla loro road map. Le risorse umane segnalano alcune implicazioni per i contratti esistenti.
Sei settimane dopo, la struttura delle commissioni non è cambiata. Il prodotto è stato lanciato senza chiari incentivi di vendita. Due aziende ad alte performance sono già silenziosamente frustrate.
Cosa è andato storto? Nessuno era chiaro se l’ufficio legale avesse l’autorità di Input o di Accordo. La finanza gestiva i numeri, ma nessuno decideva quali numeri contassero. Il vicepresidente non ha mai detto: “Lo sto decidendo”, hanno detto: “Va bene, continua ad andare avanti”, il che non significava nulla.
La soluzione non sono più riunioni. È una conversazione all’inizio: chi deve fornire input prima che la raccomandazione venga creata? Chi ha la vera autorità di Agree e cosa fa scattare specificamente tale autorità? Chi è il decisore? Quando verrà deciso?
In un contesto aziendale, il decisore spesso non è la persona più anziana nella stanza: è la persona che possiede il risultato. Il direttore regionale delle vendite potrebbe decidere una struttura di commissioni entro un intervallo approvato, anche se il suo VP è superiore a lui. Il ruolo del vicepresidente è quello di definire l’intervallo e concordare che la proposta rientri in esso. Questa non è una retrocessione per il vicepresidente: è chiarezza per tutti.
L’unica regola che sblocca tutto
Ogni team che gestisce bene RAPID alla fine arriva alla stessa intuizione: il suggeritore e il decisore devono essere due persone diverse e mantenerli separati è la disciplina più importante dell’intero quadro.
Quando il Consigliere e il Decisore sono la stessa persona, l’Input diventa performativo. Nessuno crede che la propria prospettiva cambierà qualcosa, quindi smettono di darlo onestamente. La persona con maggiore autorità riceve consigli modellati su ciò che le persone pensano di voler sentire.
Quando si separano, qualcosa cambia. Il Raccomandatore ha un vero lavoro da fare: deve sintetizzare diverse prospettive in una proposta difendibile. I fornitori di input hanno un reale incentivo ad essere onesti: sanno che il loro input verrà utilizzato. Il decisore ha informazioni reali con cui lavorare.
E quando viene presa la decisione, tutti sanno chi l’ha presa e perché. Ciò significa che quando va bene, qualcuno ne prende il merito. Quando ha bisogno di essere rivisitato – e talvolta lo fa – c’è una persona nominata a cui riportarlo. Non un comitato. Non c’è la vaga sensazione che “eravamo tutti d’accordo”. Una persona.
Questo è ciò che fa valere la pena della crescita. All’inizio fidarsi di un decisore con nome può sembrare scomodo, soprattutto nei team abituati al consenso. Ma è l’unica cosa che impedisce alle decisioni di bloccarsi, di essere riaperte o di morire silenziosamente nella casella di posta di qualcuno.
Da dove cominciare
Non è necessario mappare RAPID ogni decisione presa dalla tua organizzazione. Inizia con le tre o quattro decisioni che si sono bloccate più di recente: quelle a cui la tua squadra continua a tornare indietro, quelle che tutti sanno in privato avrebbero dovuto essere prese mesi fa.
Per ognuno, chiedi: chi attualmente si comporta come se fosse il Decisore? Tutti gli altri sono d’accordo? Se la risposta alla seconda domanda è no, hai trovato il tuo problema. Dai un nome al decisore. Mappare i ruoli. Portare avanti la decisione.
Il quadro è semplice. La disciplina sta nell’usarlo e nel resistere alla spinta verso il consenso quando ciò che serve è la chiarezza.
Le opinioni espresse dai contributori di SmartBrief sono le loro.
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