Abbracciare il lavoro: un problema di leadership sotto mentite spoglie

Sulla scia delle Grandi Dimissioni e delle dimissioni silenziose, “abbracciare il lavoro” è diventato l’ultimo fenomeno HR che ha fatto notizia: i dipendenti si aggrappano ai loro ruoli attuali non perché stanno prosperando, ma perché si sentono bloccati. Potrebbero sentirsi insoddisfatti o incapaci di vedere un futuro per se stessi, ma nell’attuale clima economico, non c’è altro posto dove andare.

Anche se può essere facile supporre che la mancanza di motivazione, il basso rendimento e il malessere siano problemi dei dipendenti, la verità è che è molto più probabile che si tratti di un problema di leadership. Se la ricerca del lavoro diventa un problema nella tua organizzazione, la vera domanda non è: “Perché i dipendenti non se ne vanno?” È “Perché non crei un ambiente che li spinga a restare?”

Quando restare fermi diventa un problema

Per essere chiari, non tutte le scelte di lavoro sono negative. Alcuni dipendenti sono sinceramente contenti dove si trovano. Sono impegnati, efficaci e non hanno alcun interesse nel progresso, e questo può essere incredibilmente prezioso per le organizzazioni. Abbiamo bisogno di persone che eccellono nei loro ruoli senza guardare costantemente al gradino successivo. Promuove la stabilità e la profondità delle competenze.

La stagnazione diventa un problema solo quando i dipendenti restano perché sentono di non avere altra scelta. Fra crescente disoccupazioneincertezza economica, blocco delle assunzioni e vaghe insinuazioni che l’intelligenza artificiale sostituirà gli esseri umani, non c’è da meravigliarsi che alcuni dipendenti si sentano intrappolati.

Tuttavia, quando restare sembra più sicuro che andarsene, anche se ciò significa sacrificare il potenziale di crescita, si crea un problema per l’organizzazione che si estende oltre l’individuo.

Il miraggio della conservazione

Questo “miraggio di ritenzione” culla le organizzazioni in un falso senso di sicurezza. Il basso turnover è stato storicamente associato a una cultura sana. Tuttavia, quando i dipendenti cambiano lavoro, può silenziosamente erodere energia, impegno e prestazioni, bloccare l’innovazione e trascinare tutti gli altri nel processo.

A soffrirne non sono solo i risultati e il potenziale di chi cerca lavoro. Coloro che cercano lavoro spesso diventano bloccanti. Occupano posizioni critiche e fanno quanto basta per evitare la gestione delle prestazioni, dando al contempo un esempio di compiacenza a tutti i loro team. Nel frattempo, gli artisti ad alte performance che vogliono avanzare in quei ruoli vengono privati ​​dei diritti civili e se ne vanno.

Ciò significa che l’organizzazione perde due volte: la prima a causa del calo delle prestazioni di chi cerca lavoro e l’altra a causa del talento che se ne va. In effetti, la ricerca lo dimostra già oltre la metà dei leader intende andarsene nel prossimo anno non sono pienamente impegnati: una chiara indicazione del fatto che la scelta del lavoro sta già avendo un impatto profondo. Potrebbero non essere ancora partiti, ma sicuramente hanno un piede fuori dalla porta.

I segnali silenziosi della corsa al lavoro

Forse la sfida più grande nell’abbracciare il lavoro è che è estremamente facile trascurarlo. Può manifestarsi in modo silenzioso: la diminuzione della partecipazione alle riunioni, la riluttanza a prendere l’iniziativa e la riluttanza a fare sforzi, o commenti come “Sto solo tenendo la testa bassa”, possono diventare comportamenti quotidiani. Questo non è qualcuno che ha una giornata no. È un modello per andare sul sicuro e soddisfare a malapena le aspettative.

Poiché questi comportamenti in genere non attivano allarmi e non esistono sondaggi o algoritmi per rilevarli, i leader devono fare affidamento su qualcosa a cui molti faticano a dare priorità: il coinvolgimento regolare e autentico con i propri team.

Senza conversazioni individuali coerenti e mirate sulla fidelizzazione e senza garantire la sicurezza psicologica, i leader possono fare supposizioni pericolose: restare equivale a soddisfazione, la quiete equivale a contentezza e la conformità equivale a conforto. Questi presupposti mascherano la realtà che le persone restano non perché lo vogliano, ma perché hanno paura di andarsene.

Il divario di leadership

Per affrontare la questione del job-hugging, le organizzazioni devono guardarsi allo specchio. La soluzione non è complicata, ma richiede impegno.

I dati mostrano che quando i manager riconoscono l’impegno, offrono supporto e forniscono feedback regolari, i leader lo sono 5,4 volte è più probabile che sia fidanzato. Quando gli stessi leader sentono di avere uno scopo, hanno fiducia nel proprio manager, si sentono inclusi e hanno accesso allo sviluppo delle competenze, il coinvolgimento aumenta di 26,2 volte.

Ciò significa che i leader devono parlare regolarmente con i loro team. E non solo sui risultati finali e sulle scadenze, ma sulle loro aspirazioni, preoccupazioni e cosa li aiuterebbe a impegnarsi in modo diverso. Tieni le conversazioni sulla fidelizzazione separate dalle revisioni delle prestazioni. Chiedi perché sono qui e cosa stanno cercando di realizzare in questo ruolo o nella loro carriera. Avere relazioni autentiche crea sicurezza psicologica, consentendo ai dipendenti di sentirsi a proprio agio quando sono onesti riguardo alle proprie motivazioni o alla loro mancanza.

Quando sospetti che qualcuno stia cercando un lavoro, la conversazione dovrebbe essere esplorativa, non accusatoria. Chiedi: quale impatto sta avendo questa persona? Stanno bloccando la progressione di qualcun altro? Cosa potremmo offrire che potrebbe cambiare la loro traiettoria? Forse si tratta di formazione trasversale, adesione a un nuovo progetto o team o mappatura di un percorso di crescita professionale con traguardi chiari.

Spesso, una singola conversazione rivela aspirazioni che un dipendente non ha mai avuto la possibilità di esprimere, e offrire opportunità che vanno oltre la sua portata attuale (anche senza una promozione o un aumento di retribuzione) può trasformare un disimpegnato che abbraccia il lavoro in un collaboratore altamente impegnato.

Il ruolo dell’organizzazione

Sappiamo istintivamente che il comportamento della leadership influenza direttamente se i dipendenti prosperano o semplicemente sopravvivono.

Ma ecco il problema: i leader devono avere la larghezza di banda e il supporto organizzativo per realizzarlo. Non possiamo aspettarci che i manager abbiano conversazioni profonde e significative con il proprio team mentre portano un enorme carico di responsabilità, troppi rapporti diretti, lavorano sui propri progetti e raggiungono obiettivi aggressivi.

Qualcosa deve cedere, e di solito sono il rapporto e la creazione di fiducia con la squadra che falliscono. La realtà è che le organizzazioni non possono pretendere di valorizzare il coinvolgimento e lo sviluppo del team, per poi rendere impossibile ai leader di svolgere questo importante lavoro negando loro le risorse, il tempo o la formazione di cui hanno bisogno. Ci deve essere responsabilità fino ai vertici aziendali.

La soluzione sempreverde

Con l’aumento dell’incertezza, l’importanza dello sviluppo continuo della leadership diventa ancora più essenziale.

Questi non sono interventi una tantum per l’ultimo fenomeno sul posto di lavoro. Costruire la fiducia, avere conversazioni significative e ascoltare il proprio team sono competenze fondamentali che affrontano la ricerca del lavoro, il burnout, le dimissioni silenziose e qualsiasi altra cosa venga dopo.

Ecco perché frenare lo sviluppo della leadership durante i periodi di incertezza è un errore fondamentale. Le competenze necessarie per evitare di abbracciare il lavoro sono senza tempo, e ora è il momento di appoggiarsi a quelle competenze prima che la diga crolli e quegli amanti del lavoro inizino a dirigersi verso la porta.

La rinuncia al lavoro è un sintomo, non la malattia. È un segnale che i dipendenti si sentono incerti, non supportati o incapaci di vedere una strada da seguire. Investendo nello sviluppo della leadership, coltivando la sicurezza psicologica e promuovendo un impegno coerente, le organizzazioni costruiscono una resilienza che dura ben oltre la sfida di abbracciare il lavoro. L’attenzione non è solo sulla fidelizzazione, ma sulla creazione di un ambiente di lavoro in cui i dipendenti desiderino naturalmente rimanere.

Le opinioni espresse dai contributori di SmartBrief sono le loro.

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