Harold, vicepresidente senior di un’azienda manifatturiera globale, si ritrovò ossessionato dall’intelligenza artificiale. Ogni articolo di giornale sull’automazione o sullo spostamento del lavoro gli dava una scossa al petto. Ha divorato white paper e podcast fino a tarda notte, cercando di “stare al passo con i tempi”. Quando un collega più giovane ha menzionato l’utilizzo di ChatGPT per semplificare i flussi di lavoro, Harold non è riuscito a scacciare il pensiero: “Se non lo padroneggio, sarò obsoleto.”
Harold non è solo. Melissa aveva il titolo, l’influenza e una storia di alte prestazioni. Eppure ultimamente si è ritrovata a scorrere LinkedIn a mezzanotte, fissata sui colleghi più giovani con annunci audaci e nuovi ruoli. La narrazione che non riusciva a scuotere: “Forse i miei anni migliori sono alle spalle”.
I leader di ogni livello sono alle prese con paure segrete che minano la fiducia, provocano ansia e contribuiscono a problemi di salute mentale. Un recente studio di Traghetto Korn suggerisce che in un mondo in rapido cambiamento, la pressione per integrare l’intelligenza artificiale e il desiderio di guidare la trasformazione sono la paura di diventare irrilevanti.
La paura di diventare irrilevante è correlata a sindrome dell’impostorema distinti. La sindrome dell’impostore sussurra: “Non sei qualificato”. Il confronto sussurra: “Sei rimasto indietro”. Entrambi erodono la fiducia e distorcono la percezione, contribuendo a un’epidemia di leadership basata sulla paura.
Come la paura guida l’ansia
In tutto il mondo, la paura sta silenziosamente guidando molti leader ad ogni livello, alimentando ansia ed esaurimento. Secondo un recente rapporto di Socio d’affari, Il 55% dei CEO ha sperimentato un problema negativo di salute mentale nell’ultimo anno.
Consapevoli o meno delle proprie paure, i leader di oggi probabilmente lottano con una o più preoccupazioni: il ritmo del cambiamento, l’impatto futuro dell’intelligenza artificiale e la realtà che l’incertezza equivale a un aumento del conflitto.
UN studio globale svelare le paure inconsce nella leadership di Margot Farci rivela che l’88% dei leader teme di commettere un errore e il 45% lo è poco disposto a offrire feedback ai loro diretti subordinati. L’effetto a catena è una cultura del lavoro tossica, stanchezza decisionale e crescita stentata.
La paura ai vertici si riversa ai livelli intermedi e di supervisione in prima linea. Secondo I tempi di Saigon, “Il 34% dei manager di medio livello è preoccupato di perdere il lavoro entro i prossimi sei mesi a causa di ristrutturazioni o dell’impatto dell’intelligenza artificiale, mentre il 77% degli intervistati identifica nell’instabilità economica, nella ristrutturazione e nell’intelligenza artificiale le maggiori minacce alla propria carriera”.
Una crisi d’identità basata sulla paura
In qualità di leader senior, osservare i colleghi più giovani proiettare fiducia può innescare un inconscio crisi d’identità: Chi sono se non sono più la star? O chi sono se a questo punto della mia carriera incontro un fallimento?
IL crisi d’identità si manifesta come mancanza di fiducia, bisogno di convalida esterna e preoccupazione di mettersi alla prova. Il confronto, se usato in modo appropriato, può suscitare ispirazione; tuttavia, se usato in modo ossessivo, sposta l’attenzione da impatto sull’immagine. Quando i leader sono ossessionati da ciò che fanno gli altri, diventano reattivi anziché intenzionali.
Come passare dall’ansia all’agenzia
Se noti queste tendenze in te stesso o all’interno del tuo team, ecco cinque modi per passare dall’ansia all’azione:
- Definire la pertinenza
La rilevanza non è stare al passo o fare paragoni. La rilevanza riguarda l’impatto e il rimanere in contatto con lo scopo, le persone e la crescita personale. Chiedi: che tipo di impatto voglio avere in questa stagione di leadership? - Passaggio dalla competizione al contributo
Quando vedi qualcuno che ha successo, usalo come dato, non come giudizio. Cosa puoi imparare dal loro approccio? Qual è un modo in cui puoi sostenere il loro successo invece di temerlo? Passare da una mentalità competitiva a quella collaborativa. - Controlla la tua attenzione
L’energia scorre dove va l’attenzione. Se ti concentri per l’80% su ciò che fanno gli altri, hai già perso terreno, sia nei risultati che nella mentalità. Limita i confronti sociali curando ciò che consumi. - Onora la tua saggezza
Con l’esperienza arriva la prospettiva. Ciò che molti dirigenti chiamano restare indietro è spesso un perno naturale della leadership; dalla dimostrazione di valore alla creazione di valore, dalla realizzazione personale al progresso collettivo. Quando non avrai più bisogno di essere il più veloce, potrai diventare il più radicato. Puoi fare da mentore agli altri senza paura di essere sostituito. Puoi misurare il successo non in base alla visibilità, ma in base all’eredità.
- Costruire la capacità di affrontare l’incertezza
Guarda la tua vita e riconosci che hai già navigato nelle acque dell’incertezza e che lo farai ancora. Ricorda a te stesso che non esiste la certezza, ma la chiarezza è sempre disponibile: chiarezza di valori, scopo, intenzione e obiettivi.
Il confronto prospera dove vive l’incertezza. In tempi di rapidi cambiamenti, sconvolgimenti del mercato, trasformazione dell’intelligenza artificiale o ricambio generazionale, è facile per i leader esperti mettere in discussione il proprio vantaggio. Ma la leadership non significa essere la voce più nuova; si tratta di essere il più chiaro. La chiarezza, non la novità, sostiene l’influenza.
La sindrome dell’impostore dice: “Non sono abbastanza”. Il confronto dice: “Non sono bravo quanto loro”. La verità non è nessuna delle due. Non sei indietro; sei stato invitato ad evolvere.
Le opinioni espresse dai contributori di SmartBrief sono le loro.
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