Un dipendente viene rimandato a casa per ripetuti problemi di affidabilità. Invece di rivolgersi al leader che ha preso la decisione, il dipendente chiama il fondatore.
Il fondatore conosce la storia del dipendente e ricorda i primi anni. Comprende le pressioni del lavoro, della fatica e delle responsabilità familiari. Il suo primo istinto non è la struttura. È simpatia.
Poi arriva la frase che spiega quasi tutto: “Siamo come una famiglia”.
L’orgoglio dietro la frase
In più di 20 anni come consulente, ho notato uno schema in alcuni tipi di attività, in particolare le organizzazioni a conduzione familiare, guidate dal fondatore e in franchising: molte si identificano fortemente con “essere come una famiglia.”
Questa identità è motivo di grande orgoglio. Suggerisce cura, flessibilità, fiducia, lealtà e volontà di fare il possibile. Nella migliore delle ipotesi, questa cultura è un punto di forza. Le persone si aiutano a vicenda. I leader conoscono le storie dei loro dipendenti. C’è calore, storia e appartenenza che le grandi organizzazioni spesso faticano a mantenere. I problemi emergono quando i valori familiari entrano in conflitto con la realtà aziendale.
Quando la cura offusca l’autorità
Senza chiarezza si crea il sistema operativo “siamo come una famiglia”. conflitto. Ad esempio, un fondatore costruisce un’attività di successo nel corso di molti anni e alla fine emerge un nuovo leader nel piano di successione. A volte quella persona è un parente o un partner di prossima generazione. Sulla carta la struttura dell’autorità sembra chiara, ma nella pratica quotidiana i vecchi rapporti hanno ancora più peso dei nuovi ruoli.
Un dipendente con una lunga storia in azienda inizia a mostrare problemi di affidabilità o problemi comportamentali o di prestazione. L’attuale leader affronta la questione. Al dipendente non piace la decisione, quindi invece di lavorare attraverso il leader, tornano dal fondatore.
Il primo istinto del fondatore è la compassione. Ma quando la compassione consente ai dipendenti di scavalcare il proprio manager, la chiarezza si sgretola, l’autorità si indebolisce responsabilità si rompe.
Il triangolo drammatico al lavoro
In quel momento, il Triangolo drammatico di Karpman emerge. Il fondatore entra involontariamente nel ruolo di soccorritore. Il dipendente viene posizionato come vittima. L’attuale leader è posizionato come persecutore. All’improvviso, quella che avrebbe dovuto essere una chiara conversazione di performance coaching diventa un dramma sul posto di lavoro.
Il problema attuale sembra essere la responsabilità dei dipendenti, ma il problema di fondo è la chiarezza della leadership: chi è veramente al comando? Chi ha il diritto di decisione? Cosa succede quando un dipendente scavalca il proprio manager? I top leader sono allineati prima di rispondere? La compassione viene utilizzata per sostenere la responsabilità o per evitarla?
Queste domande sono importanti perché i dipendenti sono sempre a guardare.
I dipendenti sono sempre a guardare
Quando un dipendente scavalca un leader e viene salvato, si crea un precedente. Altri apprendono che la struttura di leadership è facoltativa. Scoprono che la storia conta più delle prestazioni. Vedono che la responsabilità dipende da chi conosci. Arrivano a capire che se non ti piace una risposta, puoi semplicemente fare appello a qualcuno con una storia più emotiva.
Questa non è una famiglia. Questo è dramma sul posto di lavoro.
Il problema con “siamo come una famiglia” non è la cura. Prendersi cura è umano. Il problema è quando la cura diventa un sostituto della chiarezza. Nelle famiglie sane, l’amore può essere incondizionato. Nelle imprese sane, l’occupazione si basa su accordi: affidabilità, comportamento, performance, fiducia e salute dell’impresa.
Un accordo migliore: cura, chiarezza e standard
Una cultura più sana non richiede che i leader si preoccupino di meno; richiede loro di chiarire di più. La chiarezza deve iniziare dall’alto, perché senza di essa la responsabilità non sopravvive.
I massimi leader di qualsiasi tipo di organizzazione devono definire i diritti decisionali prima di una crisi, non durante e né dopo. Devono concordare come gestire i problemi di prestazione. Devono decidere cosa succede quando un dipendente aggira un manager. Hanno bisogno di parlare con una sola voce, soprattutto quando le emozioni sono forti.
La mancanza di chiarezza è il primo crollo delle responsabilità. L’attuale leader si chiede: “Ho davvero autorità?” Il fondatore si chiede: “Sono troppo duro o troppo morbido?” Il dipendente si chiede: “Chi devo persuadere?” Il team si chiede: “Perché dovremmo seguire standard che altri possono negoziare?”
La strada migliore è sostituire il vago linguaggio familiare con chiari accordi di leadership che includano una mentalità “sia e”: sia i valori della famiglia che le priorità aziendali.
Ad esempio: “Ci prendiamo cura di te e abbiamo anche degli standard”.
“Vogliamo capire cosa sta succedendo e lavoreremo attraverso il canale di leadership appropriato”.
“Siamo disposti a supportarvi e non ignoreremo la persona responsabile della gestione di questo problema.”
Le imprese che operano secondo i valori della famiglia hanno una reale opportunità. Possono conservare le parti migliori della cultura familiare: lealtà, cura, storia, generosità e appartenenza. Ma devono abbinare questi valori alla struttura, alla chiarezza dei ruoli e alla responsabilità.
“Siamo come una famiglia” è caldo. Ma “Guidamo con cura, chiarezza e standard” costruisce un business duraturo.
Le opinioni espresse dai contributori di SmartBrief sono le loro.
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