Alcuni anni fa, una startup chiamata Juicero ha raccolto più di 100 milioni di dollari in finanziamenti per rivoluzionare il modo in cui le persone consumano succhi freschi. L’azienda ha sviluppato una sofisticata macchina per spremitura connessa al web, inizialmente al prezzo di 699 dollari. I clienti acquistavano confezioni di frutta e verdura proprietarie, le inserirono nella macchina e osservavano mentre veniva prodotto il succo fresco.
La tecnologia era impressionante, l’ingegneria innovativa e gli investitori erano entusiasti. C’era solo un problema: i clienti non avevano bisogno di Juicero.
Un giornalista di Bloomberg ha notoriamente dimostrato che i pacchetti di succo potevano essere spremuti a mano, producendo praticamente lo stesso risultato. La costosa tecnologia Juicero non risolveva un problema significativo dei clienti. Poco dopo il lancio del prodotto, l’azienda fallì.
Juicero è spesso ricordato come un fallimento tecnologico. Non lo era. È stato un fallimento nel comprendere il cliente. L’azienda si innamorò di ciò che vendeva invece di concentrarsi su ciò che i clienti acquistavano. Questa distinzione è importante perché i clienti raramente acquistano prodotti o servizi. Comprano risultati. I leader aziendali trascurano questo principio fondamentale a proprio rischio e pericolo.
I clienti acquistano risultati, non funzionalità
Peter Drucker ha ipotizzato che lo scopo di un’impresa sia quello di creare un cliente. In questa semplice affermazione è racchiusa una profonda sfida di leadership: comprendiamo veramente ciò che apprezzano i nostri clienti? La domanda sembra semplice. La risposta spesso non è.
Le organizzazioni spesso si concentrano internamente. I team trascorrono mesi a discutere caratteristiche del prodotto, efficienza operativa, piani strategici, intelligenza artificiale e tecnologia, strutture organizzative e campagne di marketing. Nel frattempo, le aspettative dei clienti continuano ad evolversi. Non ci vuole molto perché emerga un divario tra ciò che l’organizzazione ritiene importante e ciò che i clienti apprezzano effettivamente.
Questo divario può essere costoso.
Ho osservato questa dinamica nelle aziende imprenditoriali, nelle istituzioni finanziarie, nelle organizzazioni non profit e nelle grandi organizzazioni. Gli imprenditori spesso si affezionano emotivamente ai loro prodotti. I dirigenti bancari si concentrano sull’”essere come aziende tecnologiche”, su tariffe, commissioni e prodotti, mentre i clienti cercano consigli, fiducia e sicurezza finanziaria. Le organizzazioni non profit puntano sulla raccolta fondi per “crescere”, mentre coloro che servono vogliono solo che il problema alla radice diminuisca. Il modello è straordinariamente coerente. I leader diventano esperti in ciò che forniscono e perdono di vista il motivo per cui i clienti acquistano.
La lezione della banca comunitaria
Consideriamo il settore bancario comunitario. La maggior parte delle banche comunitarie non possono competere con le più grandi istituzioni nazionali in termini di dimensioni, densità di filiali, spesa tecnologica o budget di marketing. Eppure molti continuano a prosperare. Perché? Perché i loro clienti spesso acquistano qualcosa di completamente diverso da un conto corrente o da un prodotto di prestito. Cercano l’accesso a esperti in materia. Acquistano reattività e consigli fidati da qualcuno che comprende la loro attività, famiglia o comunità.
Una società manifatturiera in cerca di finanziamenti per nuove attrezzature può valutare un banchiere che capisce il business molto più di una differenza marginale nei tassi di interesse. Un’azienda a conduzione familiare può valutare una relazione a lungo termine più di un rendimento dei depositi leggermente più elevato. Le banche comunitarie di successo comprendono che non stanno semplicemente vendendo prodotti finanziari; stanno offrendo fiducia, competenza e relazioni. Questa è una proposta di valore completamente diversa.
La trappola dell’imprenditore
Gli imprenditori affrontano una sfida simile. I fondatori si appassionano naturalmente alle loro soluzioni. Investono molto tempo ed energia nello sviluppo di prodotti, nel perfezionamento dei servizi e nel perfezionamento dei sistemi di consegna. Sfortunatamente, la passione a volte può offuscare la prospettiva.
Molti imprenditori iniziano con una soluzione e poi cercano un problema. Gli imprenditori di successo lavorano nella direzione opposta. Iniziano con un problema o un’esigenza del cliente, quindi creano una soluzione. Questa distinzione separa molte imprese di successo da quelle fallite.
Quando gli imprenditori comprendono profondamente le frustrazioni dei clienti, i bisogni insoddisfatti e i risultati desiderati, possono adattarsi ai mercati in evoluzione. Quando si affezionano a prodotti o funzionalità specifici, spesso hanno difficoltà quando le aspettative dei clienti evolvono. Il mercato premia la pertinenza, non l’attaccamento.
La capacità di ascolto più importante della leadership
Una delle frasi più pericolose nel mondo degli affari è: “Sappiamo già cosa vogliono i nostri clienti”. Le esigenze dei clienti si evolvono. I concorrenti introducono alternative. Le condizioni economiche cambiano. La tecnologia rimodella le aspettative. Le organizzazioni che rimangono rilevanti sono quelle che ascoltano continuamente. I migliori leader creano sistemi che mantengono la voce del cliente vicina al processo decisionale. Non si basano esclusivamente su sondaggi o rapporti. Coinvolgono direttamente i clienti. Fanno domande. Sfidano le ipotesi. Ancora più importante, distinguono tra ciò che i clienti dicono di desiderare e ciò che i clienti effettivamente apprezzano.
Applicazioni pratiche
I leader che desiderano rafforzare la rilevanza del cliente dovrebbero considerare tre azioni:
1. Condurre un audit del valore del cliente
Rivolgi al tuo gruppo dirigente una semplice domanda: “Cosa acquistano effettivamente da noi i nostri clienti?” Confronta le risposte. Se le risposte variano in modo significativo, potrebbe esserci una disconnessione tra i presupposti della leadership e la realtà del cliente.
2. Parla direttamente con i clienti
Pianifica le conversazioni con i clienti ogni trimestre. Chiedi quali sfide devono affrontare, quali risultati apprezzano di più e quali alternative prenderanno in considerazione prima di scegliere la tua organizzazione. L’obiettivo non è la convalida, è la scoperta.
3. Valutare le decisioni attraverso la lente del cliente
Prima di approvare iniziative importanti, chiediti: “In che modo ciò migliora i risultati per i nostri clienti target?” Se la risposta non è chiara, riconsiderate l’iniziativa.
Domande per i leader
- Quale risultato acquistano veramente i clienti quando acquistano da noi?
- Le aspettative dei clienti sono cambiate negli ultimi 12 mesi?
- Stiamo investendo più tempo nella discussione dei nostri prodotti che nella comprensione dei nostri clienti?
- Quando è stata l’ultima volta che i leader hanno parlato direttamente con i clienti?
Il collasso di Juicero non è stato causato dalla scarsa tecnologia. È stato causato da un malinteso sul valore del cliente. Le organizzazioni raramente falliscono perché smettono di credere nei loro prodotti. Più spesso falliscono perché smettono di capire i loro clienti.
I leader che creano organizzazioni durature riconoscono una semplice verità: i clienti non acquistano ciò che vendi. Comprano ciò che il tuo prodotto, servizio o organizzazione consente loro di realizzare. Comprendere questa differenza può essere il vantaggio competitivo più importante che un’azienda può sviluppare.
Le opinioni espresse dai contributori di SmartBrief sono le loro.
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