Quando la nostra azienda è passata da 70 dipendenti a più di 250 in meno di quattro anni, abbiamo dovuto affrontare due sfide. Innanzitutto, dovevamo sviluppare futuri leader che potessero pensare oltre le responsabilità dei loro ruoli attuali. In secondo luogo, i dipendenti avevano meno visibilità su come venivano prese le decisioni di leadership.
Sono un convinto sostenitore dell’investimento nelle persone e della promozione dall’interno. Con la crescita dell’azienda, tuttavia, molti dipendenti ad alto potenziale non hanno avuto accesso al pensiero strategico e alle responsabilità decisionali richieste ai futuri leader. La formazione tradizionale ha aiutato i dipendenti a comprendere i diversi reparti, ma non li ha esposti alla realtà del processo decisionale esecutivo.
Man mano che le organizzazioni crescono, i dipendenti hanno naturalmente meno opportunità di comprendere come vengono prese le decisioni. Senza tale visibilità, le scelte di leadership possono apparire arbitrarie e i futuri leader perdono una preziosa esposizione al pensiero esecutivo. Il CEO Council è stato progettato per colmare questa lacuna. È diventato uno strumento prezioso per sviluppare i futuri leader preservando l’allineamento durante i periodi di rapida crescita.
Il Consiglio è composto da sei dipendenti ad alto potenziale provenienti da tutta l’organizzazione che ricoprono titoli inferiori a “direttore” e si incontrano regolarmente con me per discutere decisioni aziendali reali, compromessi finanziari e sfide del personale. I membri durano da uno a due anni e sono nominati dai loro colleghi e capi. Coinvolgendo sei persone con background diversi, aiutiamo i dipendenti a passare dalla valutazione delle decisioni basata sull’impatto individuale alla valutazione attraverso una lente organizzativa.
La trasparenza crea contesto, non solo fiducia
La maggior parte dei dipendenti vede solo il risultato di una decisione. Raramente vedono i compromessi che stanno dietro. Quando i dipendenti vedono i vincoli che i leader devono superare, iniziano a capire che le decisioni raramente sono così semplici come appaiono dall’esterno. Una riduzione dei benefici può sembrare arbitraria quando viene annunciata, ma la comprensione delle realtà finanziarie dietro la decisione spesso rivela un quadro più complesso.
Condivido regolarmente i costi dei benefici, le spese assicurative e le considerazioni sui compensi durante le riunioni del consiglio. Discutiamo argomenti come le voci assicurative e le percentuali di corrispondenza 401 (k) per aiutare i partecipanti a comprendere la logica finanziaria alla base delle decisioni gestionali. In una recente discussione, abbiamo esaminato l’aumento dei premi assicurativi e il costo del sovvenzionamento della copertura per dipendenti e figli (un’offerta di benefit standard presso l’azienda). L’esercizio ha evidenziato una realtà che molti futuri leader non hanno mai dovuto affrontare: le risorse sono limitate e ogni miglioramento dei benefici richiede un compromesso finanziario altrove. Vedendo come queste decisioni influiscono sul più ampio conto economico, i membri del consiglio acquisiscono una comprensione più realistica dei vincoli che la leadership deve affrontare.
La leadership si apprende attraverso l’esposizione
Utilizzo questo tempo anche per simulare situazioni interpersonali e gestionali complesse. I ruoli di livello junior non si confrontano spesso con i delicati compromessi richiesti alla leadership. Come dovresti gestire una revisione delle prestazioni con subordinati che pensano di eccellere quando li hai valutati nella media? O affrontare una delicata questione di condotta sul posto di lavoro? Si tratta di scenari che molti partecipanti non hanno mai incontrato ma che probabilmente dovranno affrontare man mano che le loro responsabilità aumenteranno.
Queste sessioni sono progettate per preparare i partecipanti alle sfide di leadership del mondo reale e per sviluppare un insieme di competenze che non sono ancora richieste nei loro ruoli attuali. Discutiamo di come ciascun membro del Consiglio affronterebbe queste sfide. Queste discussioni sviluppano il pensiero critico e il senso degli affari che preparano i leader al successo. E mentre cerchiamo di promuovere dall’interno, la nostra organizzazione trarrà grandi benefici da questo sviluppo di competenze.
È diventato uno dei nostri strumenti più efficaci per identificare i futuri leader. Il 50% dei membri attuali sono stati promossi da quando sono entrati nel Consiglio, rafforzandone il valore come programma di sviluppo che identifica efficacemente i futuri leader.
La comprensione crea proprietà
Il risultato più sorprendente è stato il cambiamento nel modo in cui i partecipanti affrontavano i problemi. Una volta che i dipendenti comprendono le priorità contrastanti che i leader devono affrontare, smettono di vedere le decisioni attraverso un’unica lente dipartimentale e iniziano a pensare a cosa è meglio per l’organizzazione nel suo insieme. Questa mentalità spesso si diffonde oltre il Consiglio stesso.
I membri del consiglio spesso aiutano i colleghi a comprendere i compromessi dietro le decisioni difficili perché hanno visto in prima persona come vengono prese tali decisioni. Fungono da ponti critici tra i dipartimenti e i dirigenti. Ciò non significa che tutti siano d’accordo con le scelte della leadership. La comprensione crea connessione e la connessione favorisce la responsabilità nel futuro dell’azienda.
Un esempio di ciò è la nostra politica di lavoro da casa. Attualmente abbiamo una struttura ibrida, con il personale tenuto a recarsi in ufficio due giorni alla settimana. I dipendenti comprendono che questa flessibilità richiede il mantenimento delle prestazioni, il che ha incoraggiato una maggiore responsabilità tra colleghi. Poiché i membri del Consiglio comprendono la logica della politica, le discussioni sul lavoro ibrido tendono a concentrarsi meno sulla sua equità e più su ciò che è necessario per renderlo efficace.
Il CEO Council ha avuto un impatto potente e duraturo sull’intero gruppo dirigente. I membri del mio gruppo dirigente portano spesso decisioni difficili al Consiglio per raccogliere nuove prospettive e mettere alla prova il loro pensiero.
Lo sviluppo della leadership è spesso trattato come una questione di formazione. Nella mia esperienza, la prospettiva conta tanto quanto le competenze. Quando ai futuri leader viene data visibilità sui difficili compromessi che i dirigenti devono affrontare, diventano più preparati a prendere tali decisioni da soli. Il CEO Council ha rafforzato una lezione semplice: quando le persone comprendono i vincoli che si trovano dietro le decisioni difficili, diventano meglio equipaggiate per guidarle.
