Esci dalla riunione pensando: “Til cappello non è andato bene.”
Sei stato più direttivo di quanto volevi, hai tagliato fuori le persone e hai spinto per una decisione rapida. In quel momento sembrava giustificato.
Ma non efficace!
Rispondiamo alle situazioni attraverso una lente modellata dalle nostre convinzioni, emozioni, bisogni e punti ciechi. E sotto pressione, quella lente può distorcere il nostro pensiero e il nostro comportamento.
La tua efficacia di leadership è influenzata dalla tua capacità di riconoscere e gestire queste forze interne. Senza questa capacità, puoi reagire in modi improduttivi.
1. Credenze imprecise
Convinzioni imprecise possono portarti a interpretare male le situazioni e a rispondere con uno stile di leadership meno efficace. Alcuni esempi di credenze inesatte:
- “Se voglio che le cose siano fatte bene, devo farlo da solo.” Ciò porta a fare invece di delegare e limita lo sviluppo degli altri.
- “I buoni leader hanno sempre le risposte.” Scoraggia l’input e riduce la discussione aperta.
- “Il conflitto è negativo e dovrebbe essere evitato.” Spesso dà priorità all’essere apprezzato piuttosto che all’affrontare questioni importanti.
- “L’esperienza equivale alla competenza.” Confonde il tempo trascorso sul lavoro con le competenze effettive.
Quali altre credenze inesatte aggiungeresti?
Queste convinzioni possono portarti a giudicare male le persone, a semplificare eccessivamente le situazioni e a prendere decisioni inefficaci.
Migliora il tuo pensiero. Metti in discussione le tue convinzioni. Chiedere: Quali fatti supportano questa convinzione? Esiste un altro modo di vedere questa situazione? Questa convinzione è vera in tutte le situazioni?
2. Bisogni forti
I leader con un forte bisogno di controllo spesso abusano dello stile di regia. Intervengono troppo velocemente, limitano gli input e prendono il controllo delle decisioni.
I leader guidati da un forte bisogno di approvazione tendono ad evitare conversazioni difficili ed esitano a sfidare gli altri, indebolendo l’efficacia di uno stile di discussione.
In entrambi i casi, il leader crede di rispondere alla situazione, ma in realtà è un bisogno interno a guidare il suo comportamento.
Il bisogno di controllo e il bisogno di approvazione possono rafforzarsi a vicenda.
Nei contesti di squadra, quando le persone con un bisogno di approvazione trattengono le idee per preservare l’armonia, i leader con un forte bisogno di controllo intervengono, dirigono la conversazione e la portano avanti.
I leader efficaci imparano a riconoscere questi modelli – in se stessi e negli altri. Fanno una pausa e chiedono: “Quali bisogni influenzano il mio comportamento?” “Quali bisogni potrebbero influenzare i commenti dell’altra persona?” Questa consapevolezza li aiuta a rispondere in modo appropriato.
Quali forti bisogni influenzano il tuo pensiero e il tuo comportamento?
3. Emozioni forti
Nelle riunioni tese, la frustrazione e l’atteggiamento difensivo possono rapidamente spingere i leader a interrompere, incolpare o chiudere la discussione. Ciò che sembra “prendere il controllo” può in realtà essere una reazione emotiva piuttosto che una risposta accurata alla situazione.
Quando le emozioni prendono il sopravvento, i leader spesso reagiscono rapidamente anziché rispondere in modo ponderato.
- Ansia può portarti a sovrastimare i rischi e a sottovalutare le capacità delle persone, portandoti a una microgestione e a un’eccessiva dirigenza.
- Frustrazione può portare i leader a concentrarsi su ciò che è sbagliato, provocando dure critiche, impazienza e un’interruzione delle conversazioni di coaching.
- Paura del conflitto può indurre i leader a evitare conversazioni difficili, a ritardare le decisioni e ad adattarsi eccessivamente.
- Eccitazione o eccessiva fiducia può indurti a prendere decisioni affrettate e a trascurare i rischi, portando a una delega prematura o a una guida insufficiente.
Presta attenzione alle situazioni che scatenano forti emozioni, come la rabbia. Impara a riconoscere presto le tue emozioni e a dar loro un nome. Fai una pausa prima di rispondere, fai domande e cerca di capire non solo cosa provi ma anche perché.
4. Punti ciechi
I punti ciechi possono impedirti di diagnosticare accuratamente le situazioni e renderti meno efficace in ciò che dici o fai.
I punti ciechi comuni includono:
- Bias di conferma. Cercare solo informazioni che supportino la tua convinzione ignorando prove contrastanti.
- Bias di recency. Enfatizzare eccessivamente gli eventi recenti invece di guardare ai modelli a lungo termine.
- Espressioni facciali che segnalano fastidio o impazienza (roteare gli occhi, sospirare, mancanza di contatto visivo). Altri si sentono giudicati o respinti, anche se non viene detto nulla.
- Tono di voce suona tagliente, affrettato o condiscendente. Crea un atteggiamento difensivo e riduce l’apertura.
- Linguaggio del corpo che mostra disimpegno: controllare il telefono, distogliere lo sguardo, postura chiusa. Segnala una mancanza di interesse o rispetto.
Chiedi un feedback ad alcune persone fidate. “Qual è una cosa che faccio che danneggia la mia efficacia?” Ascolta senza difenderti. I modelli nel feedback spesso rivelano punti ciechi.
Quali forze interne potrebbero guidare il tuo comportamento? Quanto meglio comprendi te stesso, tanto più efficace sarai nel prendere le decisioni giuste e apportare le modifiche necessarie.
Aumentare la consapevolezza di queste forze sottostanti deve essere una priorità assoluta. Cosa farai?
Le opinioni espresse dai contributori di SmartBrief sono le loro.
____________________________________
Approfitta delle newsletter GRATUITE via email di SmartBrief sulla leadership E trasformazione aziendaletra quelli dell’azienda più di 250 newsletter focalizzate sul settore.
