Molti leader pensano che l’esperienza del cliente sia compito di qualcun altro. C’è un team di assistenza clienti per i reclami, un team di marketing per la messaggistica e forse un leader CX da qualche parte nell’organigramma.
Il lavoro del leader è la strategia, le operazioni e le persone. CX può sentirsi a valle di tutto ciò.
Questo presupposto sta costando alle organizzazioni in modo misurabile. Ricerca da Forrester rileva che le aziende che danno priorità all’esperienza proattiva del cliente ottengono una crescita dei ricavi più rapida del 41% e una fidelizzazione dei clienti migliore del 51% rispetto alle loro concorrenti. Queste non sono metriche del servizio clienti. Sono risultati aziendali, direttamente collegati alle decisioni di leadership ai vertici.
Il divario non è necessariamente la consapevolezza. La maggior parte dei leader ritiene che la CX sia importante. Il divario è la proprietà.
La CX è una questione di leadership, non una questione di servizio
Nel mio libro, “L’esperienza è tutto: dare importanza a ogni momento nell’era delle aspettative dei clienti“, Faccio una chiara distinzione: il servizio clienti è reattivo: è ciò che accade quando qualcosa va storto. L’esperienza del cliente è proattiva: è ogni interazione, ogni punto di contatto, ogni momento tra un marchio e un cliente che modella la loro percezione e la loro fedeltà.
Questo lavoro proattivo non avviene senza una leadership intenzionale che lo guida. Quando i leader trattano la CX come una responsabilità a livello di dipartimento piuttosto che come una strategia organizzativa, alcune cose sono prevedibili. I dipartimenti ottimizzano in base ai propri parametri anziché al percorso del cliente. I dipendenti in prima linea ricevono segnali contrastanti su ciò che conta davvero. E il cliente avverte l’incoerenza, anche quando non riesce a spiegarne il motivo.
Le aziende ossessionate dal cliente, quelle che generano quel vantaggio del 41% sui ricavi, non stanno solo assumendo team di assistenza clienti migliori. Sono guidati da persone che hanno fatto della CX una priorità strategica intrecciata alle assunzioni, alle operazioni, alle decisioni sui prodotti e alla cultura.
3 turni che fanno la differenza
I leader che ottengono costantemente ottimi risultati in termini di customer experience tendono a condividere questi tre comportamenti:
- Definiscono quale sarà il successo per il cliente, non solo per l’organizzazione. La maggior parte della pianificazione strategica si basa su obiettivi di fatturato, quota di mercato ed efficienza operativa. I migliori leader della CX aggiungono una domanda parallela: che aspetto ha il successo per il cliente in ogni fase del suo percorso? Quando entrambi gli obiettivi sono visibili, le decisioni migliorano notevolmente.
- Rendono la voce del cliente un input a livello di leadership. I team in prima linea ascoltano costantemente il feedback dei clienti. Questo feedback raramente raggiunge il tavolo della leadership in forma utile. I leader che creano linee dirette con la conoscenza del cliente, attraverso la revisione regolare del feedback, sessioni di ascolto deliberate o semplicemente rimanendo vicino ai team a contatto con il cliente, prendono decisioni più rapide e informate.
- Trattano la coerenza come un vantaggio competitivo. Un’interazione eccellente seguita da due mediocri non crea fedeltà. I clienti formano le loro percezioni da modelli, non da momenti individuali. I leader che stabiliscono standard chiari su come l’organizzazione si presenta in ogni punto di contatto – e che mantengono tali standard in modo coerente – creano le condizioni affinché la fiducia si accumuli nel tempo.
Il business case è già stato realizzato
La conversazione sull’esperienza del cliente non ha più bisogno di essere giustificata con aneddoti. I dati sono chiari e in crescita. I tassi di fidelizzazione, la crescita dei ricavi e la redditività migliorano in modo misurabile quando i leader trattano la CX come una disciplina aziendale piuttosto che come una funzione di supporto.
Ciò che non è stato raggiunto è il comportamento della leadership. Troppe organizzazioni gestiscono ancora l’esperienza del cliente per eccezioni, rispondendo quando qualcosa si rompe, invece di progettare in modo proattivo ciò che dovrebbe accadere in modo coerente.
I leader che colmano questo divario non hanno bisogno di un team CX più grande o di una nuova piattaforma tecnologica. Devono decidere che l’esperienza del cliente è una responsabilità della leadership. Questa decisione, presa ai vertici e riflessa nella strategia e nella cultura, è il punto in cui inizia il vantaggio in termini di ricavi.
Le opinioni espresse dai contributori di SmartBrief sono le loro.
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