La maggior parte dei leader afferma di apprezzare la responsabilità, ma pochi la inseriscono intenzionalmente nella propria leadership.
Attraverso 25 anni di coaching di leaderho visto lo stesso schema ripetersi ancora e ancora. La responsabilità non è insita nel modo in cui il lavoro viene pianificato, assegnato o comunicato. Invece, si manifesta alla fine, quando i risultati deludono e qualcuno ha bisogno di spiegare cosa è andato storto.
Solitamente entra nella conversazione:
- Alla revisione del progetto, quando i risultati non sono soddisfacenti.
- Dopo che le scadenze slittano, chiediti perché.
- Quando la proprietà non è chiara e i leader iniziano a rintracciare chi ha deciso cosa.
- Quando la squadra sta cercando di diagnosticare dove le cose si sono guastate.
La responsabilità deve manifestarsi presto. Quando arriva troppo tardi, diventa gestione della colpa. Quando arriva presto, seguono chiarezza, impegno e performance.
La responsabilità non è qualcosa che imponi. È qualcosa che costruisci
Recentemente ho lavorato con un leader senior che si vantava di fissare aspettative elevate, ma era sempre più frustrato dal fatto che il suo team non stesse portando avanti le proprie aspettative.
Durante la nostra sessione, gli ho posto una domanda che non aveva considerato: “Cosa cambierebbe se la responsabilità non fosse qualcosa che imposti dopo che le cose sono andate male, ma qualcosa che hai intenzionalmente integrato nel modo in cui definisci le aspettative, assegni il lavoro e metti in atto il follow-up fin dal primo giorno?”
Fece una pausa perché non ci aveva mai pensato di responsabilità come incorporato in comportamenti di leadership, piuttosto che qualcosa di imposto dopo che sorgono problemi.
Mentre analizzavamo il suo approccio, si rese conto:
- Stava assegnando compiti, ma non rafforzando la proprietà.
- Lui accettato standard elevati in teoria ma evitato conversazioni difficili quando le prestazioni peggiorarono.
- Stava aspettando che il lavoro deragliasse prima di affrontarne le conseguenze.
Una volta riconosciuto questo schema, la sua comprensione è cambiata. La responsabilità non manca perché alla sua squadra non importava. Mancava perché la proprietà, le aspettative e il seguito non sono mai stati chiaramente integrati nel processo.
Da lì, abbiamo lavorato per rendere la responsabilità osservabile fin dall’inizio, chiarendo la proprietà, nominando direttamente le aspettative e dando seguito in modo coerente. Ha trasformato la responsabilità da qualcosa di reattivo in qualcosa di intenzionale e praticato.
Ha lasciato la nostra sessione con un chiaro impegno: “Manterrò la responsabilità al centro di ogni conversazione sulla leadership. Sia che mi occupi della performance, del rafforzamento delle aspettative o della guida dei leader del mio team, mi concentrerò nel garantire che la proprietà e il follow-through rimangano non negoziabili.”
Quella chiarezza divenne il suo principio operativo.
3 modifiche che hanno reso la proprietà non negoziabile
Al suo prossimo importante incontro di leadership, ha ristrutturato la conversazione attorno a tre ancore di responsabilità:
1. Come sono state stabilite le aspettative
Invece di accontentarsi di un vago allineamento e di un accordo generale, ha chiarito in che cosa consiste realmente il successo, con specificità. Cosa significa “fatto”? Che cosa significa “fantastico”? Chi possiede cosa?
2. Come sono stati esaminati i progressi
Ha chiesto ai suoi leader di riferire non solo sui risultati, ma anche sul loro comportamento e sulla loro responsabilità. “Cosa hai posseduto personalmente questa settimana? Come hai proseguito? Dove sei rimasto bloccato e cosa hai fatto al riguardo?”
3. Come sono state affrontate le sfide
Invece di accettare spiegazioni sul perché le cose non accadevano, si concentrava sulla risoluzione dei problemi, sull’intraprendenza e sulla responsabilità. La domanda non era “Perché non ha funzionato?” ma “Cosa hai intenzione di fare al riguardo?”
L’impatto è stato immediato. Le conversazioni sono diventate più oneste. I leader hanno assunto una responsabilità più audace. La cultura è passata dalla conformità all’impegno genuino.
5 pratiche che mantengono la responsabilità
Quando lavoro con i leader sull’integrazione della responsabilità, ci concentriamo su cinque pratiche:
1. Rendere esplicita la responsabilità; mai dato per scontato
Non fare affidamento sulla proprietà implicita o sulla speranza che le persone “capiscano”. Dichiaralo direttamente: “Sei responsabile di X. Mi aspetto Y entro questa data. Definiamo insieme che aspetto ha il bello, così saremo allineati fin dall’inizio.” La chiarezza elimina le scuse.
2. Seguire in modo coerente, non solo quando le cose vanno male.
La maggior parte dei leader interviene solo quando avverte problemi. Ma i controlli regolari segnalano che la responsabilità è importante in ogni momento, non solo durante una crisi. La coerenza costruisce una cultura in cui il follow-up è la norma, non l’eccezione.
3. Non ammorbidire i messaggi che richiedono chiarezza
I leader spesso ammorbidiscono le dure verità per preservare il conforto o evitare tensioni. Ma un feedback vago crea confusione, non gentilezza. Linguaggio chiaro e diretto crea fiducia e produce risultati migliori. Di’ ciò che deve essere detto.
4. Trattare la responsabilità come sviluppo della leadership, non come punizione
L’obiettivo è rafforzare le capacità, non punire gli errori. Inquadra le conversazioni attorno alla crescita: “Cosa possedevi? Dove hai incontrato ostacoli? Cosa farai di diverso la prossima volta?” Questo approccio crea competenza e fiducia.
5. Costruisci la responsabilità nel tuo ritmo operativo
Non fare della responsabilità un argomento speciale da affrontare occasionalmente. Integralo nel modo in cui pianifichi i progetti, strutturi le riunioni del team, comunichi le aspettative e conduci discussioni sulle prestazioni. Quando diventa parte del ritmo quotidiano della tua leadership, smette di sembrare un’applicazione e inizia a sembrare il modo in cui lavoriamo.
Cosa cambia quando la responsabilità viene prima di tutto
Quando i leader progettano la responsabilità nella loro leadership fin dall’inizio, e non come un ripensamento o una risposta al fallimento, tutto cambia:
- Il processo decisionale diventa più acuto
- Le aspettative rimangono visibili e rafforzate
- Le conversazioni diventano più oneste e produttive
- I risultati accelerano
- La fiducia si approfondisce
Questo cambiamento non avviene per caso. Succede quando un leader decide che la responsabilità è troppo importante per essere lasciata al caso e che la chiarezza, il follow-up e l’impegno devono essere posti all’inizio di ogni conversazione, non alla fine.
La responsabilità smette di essere qualcosa che gestisci. Diventa qualcosa che la tua cultura protegge.
Le opinioni espresse dai contributori di SmartBrief sono le loro.
____________________________________
Approfitta delle newsletter GRATUITE via email di SmartBrief sulla leadership E trasformazione aziendaletra quelli dell’azienda più di 250 newsletter focalizzate sul settore.
