Fallimento silenzioso: il rischio di leadership che nessuno vede

Il più grande rischio per la leadership nella tua organizzazione in questo momento non sono i tuoi cattivi leader. Dopotutto, tu sai chi sono i cattivi leader, e lo sanno anche tutti gli altri. Generano reclami, perdono numeri e alla fine vengono gestiti.

Il rischio reale sono i leader che nessuno ha sul proprio radar, i leader competenti e ben intenzionati che colpiscono i loro obiettivi e non fanno scalpore. I leader esecutivi potrebbero descrivere questi leader come “solidi”, “affidabili” o “che se la passano bene”.

Eppure, sono ben lungi dal soddisfare le esigenze della forza lavoro odierna. Producono quello che potrebbe essere chiamato “fallimento silenzioso” nella forza lavoro. Piuttosto che ispirare i propri team o dare slancio, questi leader producono team che si limitano a fare le cose in modo meccanico. Come il nostro ricerche recenti con le conclusioni dell’Harris Poll, questo tipo di leader rappresenta il rischio maggiore per il successo organizzativo. Inoltre, le aziende non tengono conto di questa lacuna, a proprio rischio e pericolo.

Che aspetto ha in realtà il fallimento silenzioso

Quando la leadership va male in modo clamoroso, è facile individuarlo. Di solito, c’è uno scandalo, un lancio che si spegne pubblicamente o una partenza di alto livello che finisce sulla stampa specializzata. L’azione segue perché il problema è ovvio.

Il fallimento silenzioso è diverso. Spesso appare così:

• Iniziative che partono in pompa magna e muoiono per negligenza
• Punteggi di coinvolgimento che scendono costantemente di un paio di punti all’anno
• Talento aggiorna il proprio profilo LinkedIn
• Decisioni che vengono prese e poi riviste. E rivisitato di nuovo
• Riunioni in cui tutti annuiscono, nessuno si impegna e in realtà non cambia nulla

Niente di tutto ciò porta necessariamente al licenziamento di un leader. Ma questo tipo di dinamica erode lentamente la fiducia, lo slancio e lo sforzo discrezionale da cui dipende il tuo successo, soprattutto nell’era dell’intelligenza artificiale, dell’incertezza e del cambiamento costanti.

La scomoda verità sui tuoi “buoni” leader

Abbiamo effettuato un sondaggio 2.206 americani impiegati parlano dei loro capi. I numeri raccontano una storia che la maggior parte dei team esecutivi non vuole sentire.

Solo il 30% dei leader è considerato eccezionale. Il 16% sono obsoleti e operano ancora secondo un programma che non funziona più. Il gruppo più numeroso, di gran lunga, è quello del 54% che viene valutato semplicemente “buono”.

Ecco la parte che dovrebbe tenerti sveglio la notte. Abbiamo chiesto ai dipendenti come si sentono effettivamente a lavorare per i loro leader. Sotto buoni leader:

• Soltanto 16% sentire che ciò che è importante per loro è apprezzato.
• Soltanto 19% sentirsi ascoltato.
• Soltanto 14% sentono che stanno raggiungendo il loro potenziale.

Traduzione: sotto i tuoi “buoni” leader, quattro persone su cinque si presentano ma non investono nel loro futuro. Questi leader non generano ancora reclami né compaiono ancora nei dati del colloquio di uscita. Ma stanno lentamente causando danni reali alla tua capacità di avere successo.

Questi leader semplicemente buoni non sono attrezzati per guidare nell’ambiente operativo odierno, dove l’interruzione dell’intelligenza artificiale, la ristrutturazione, l’instabilità geopolitica e la volatilità economica dominano la situazione. Quello di Gallup ultimo rapporto sullo stato del luogo di lavoro globale ha scoperto che il coinvolgimento globale dei dipendenti è sceso al 20% nel 2025, il livello più basso dal 2020.

Perché i leader di oggi devono fare meglio

I buoni leader non falliscono di proposito. Questo è ciò che rende tutto questo così difficile da vedere.

La maggior parte dei leader oggi sono stati formati per la stabilità. Fornire chiarezza e direzione quando c’è un percorso diretto o trasmettere informazioni a un ritmo controllato funzionava in passato. Ma l’ambiente odierno non premia i leader che sanno guidare solo quando la strada è ovvia.

In mezzo a così tanti cambiamenti e incertezze, i buoni leader tacciono perché non sanno cosa dire. È stato loro insegnato che i leader dovrebbero avere risposte, quindi in assenza di risposte si ritirano nella gestione dei compiti e sperano che l’incertezza si risolva da sola.

Le loro squadre lo vivono come una distanza. Certo, i loro leader continuano a inviare e-mail e organizzare riunioni. Eppure non ha molto senso che qualcuno presti attenzione e ti dia le spalle. È così che inizia il fallimento silenzioso, non con un cattivo leader ma con uno buono che non sa come presentarsi nel modo in cui le persone effettivamente ne hanno bisogno.

Cosa possono fare i leader per rispondere alle mutevoli esigenze della loro forza lavoro

La maggior parte dei team esecutivi considera lo sviluppo della leadership come un investimento in persone che stanno andando bene. E’ il frame sbagliato. In un ambiente definito dall’incertezza, la capacità del leader non è un elemento pubblicitario di “crescita”. È la mitigazione del rischio, alla pari della sicurezza informatica o della continuità aziendale.

Per iniziare a intraprendere un percorso migliore, ecco cosa possono iniziare a fare i leader questa settimana.

• Riformula ciò che misuri: Se le uniche cose che guardi sono i punteggi di coinvolgimento e l’abbandono volontario, stai leggendo indicatori ritardati. Quando quei numeri si muovono, il danno è fatto. Guarda invece gli indicatori anticipatori, come la velocità dell’iniziativa e se le decisioni vengono mantenute o vengono riviste ogni due settimane. Considera anche se la comunicazione è calibrata su ciò che i dipendenti hanno effettivamente bisogno di sentire o solo su ciò che i leader vogliono dire.
• Fai domande diverse: “Come sta la tua squadra?” ti fa “bene”. “Che cosa porti di cui non sono a conoscenza?” ti fa scoprire la verità. “Che contesto mi sto perdendo?” apre una finestra su ciò che effettivamente rallenta le cose. Il fallimento silenzioso prospera nelle conversazioni che si fermano al “buono”.
• Sii specifico sulla gratitudine: La nostra ricerca ha scoperto che la gratitudine è il principale elemento di differenziazione tra leader eccezionali e tutti gli altri. Ma ecco il problema: deve riguardare la persona, non solo il lavoro. Venticinque anni trascorsi seduti nelle stanze con i team esecutivi mi hanno insegnato una cosa sull’apprezzamento: i leader quasi sempre credono di fare più di quanto i loro team pensano di fare. “Ottimo lavoro, squadra” potrebbe selezionare una casella, ma in realtà non ha risonanza. Ciò che colpisce è quando un leader nota chi è qualcuno, non solo ciò che ha prodotto. “So che questo progetto è connesso a ciò che ti sta a cuore. Dimmi come sta andando, non solo per il lavoro, ma per te.” Questa è la differenza tra sentirsi apprezzati e sentirsi veramente visti.
• Lascia cadere l’armatura: La maggior parte dei leader è stata addestrata a proiettare certezza anche quando non ce l’ha: “Non lo so ancora, ed ecco cosa sto facendo per capirlo”. La vulnerabilità non è debolezza. È la precondizione per la fiducia.

La riformulazione

I buoni leader sono il problema. E, sono anche la soluzione.

Non si tratta di sostituire i leader, ma di dotarli di strumenti. Le stesse persone che guidano silenziosamente i dipendenti alla deriva possono anche generare slancio, ma solo se si forniscono loro le capacità effettivamente richieste da questo ambiente. Questo è il lavoro che hai davanti.

Domani gli errori silenziosi non verranno visualizzati nella tua casella di posta con una luce rossa lampeggiante. Lo si vedrà tra sei mesi, in una riunione strategica, quando qualcuno si renderà conto che la trasformazione non è stata efficace, il talento si è assottigliato e nessuno riesce a spiegare bene come sia avvenuta.

Quando è abbastanza forte da richiedere attenzione, hai già pagato per questo.

Le opinioni espresse dai contributori di SmartBrief sono le loro.

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