All’inizio della mia carriera, avevo un manager che programmava la mia revisione annuale delle prestazioni, per poi annullarla. Poi l’ho riprogrammato. Poi sono arrivato alla riunione con quindici minuti di ritardo, chiaramente impreparato, e abbiamo trascorso la maggior parte del tempo insieme sfogliando appunti, cercando di ricordare ciò che avevo effettivamente realizzato negli ultimi dodici mesi. Sono uscito sentendomi invisibile, non perché il feedback fosse negativo, ma perché l’intero esercizio comunicava un messaggio chiaro: questa è una formalità, non una priorità.
Ti sembra familiare?
Le revisioni delle prestazioni sono uno dei rituali più universalmente temuti nella vita professionale. I manager temono le pratiche burocratiche. I dipendenti si stressano per le valutazioni. E alla fine, in realtà, cambia ben poco. Lo ha scoperto un recente studio di Deloitte Il 61% dei dirigenti e il 72% degli impiegati non si fidano completamente dei sistemi di gestione delle prestazioni della propria organizzazione. Questo è un numero sconcertante. Se quasi tre quarti del tuo team non si fida del processo che stai utilizzando per valutarli, non disponi di un sistema di gestione delle prestazioni; hai un generatore di ansia con un bel modello di risorse umane allegato.
La buona notizia? Questo è risolvibile. E non richiede una revisione del budget o una nuova piattaforma software. Richiede un cambiamento di mentalità e una cadenza diversa.
Il vero problema: lo fai una volta all’anno
La revisione annuale fallisce per una ragione fondamentale: cerca di fare troppo in una volta sola. Viene chiesto di valutare le performance passate, tracciare un grafico della crescita futura e talvolta fornire notizie sui compensi, tutto nella stessa conversazione. Questa non è una recensione. Quella è una pentola a pressione.
La professoressa Katherine Coffman della Harvard Business School lo spiega perfettamente: “Quando una revisione è qualcosa che avviene solo una volta all’anno, può sembrare molto consequenziale e indurre ansia, ma se avviene su base più regolare, la posta in gioco per ognuna di queste conversazioni sembra un po’ più bassa.”
Posta in gioco più bassa. Conversazioni più oneste. Crescita reale. Questo è l’obiettivo.
Quando il feedback arriva solo una volta all’anno, le persone smettono di fidarsi del processo e di essere onesti al riguardo. I dipendenti elaborano autovalutazioni progettate per proteggerli, non per farli crescere. I manager adottano per impostazione predefinita il recency bias, valutando le persone in base a ciò che è accaduto il mese scorso invece che all’intero anno. E poiché così tante cose dipendono da una conversazione, tutti si presentano armati invece che aperti.
Confrontalo con un team in cui il feedback è un’abitudine costante. Il fatto che non ci sia nulla nella revisione formale è una sorpresa, perché le conversazioni importanti sono già avvenute. Dove la revisione annuale sembra meno un verdetto e più un riepilogo.
Non è una fantasia; questo è ciò che accade quando i leader costruiscono una cultura del feedback tutto l’anno.
Come appare in pratica
Adobe si è rotto così presto. Sono passati dalle tradizionali revisioni annuali a un processo continuo chiamato “Check-in”, una conversazione bidirezionale meno strutturata tra dipendenti e manager incentrata sulla crescita della carriera. Il risultato è stato un Incremento del personale del 30%. engagement, riduzione del turnover e un notevole miglioramento del morale.
Trenta per cento. Dal cambiare il ritmo feedback, non il contenuto.
Meglio funzionaIl rapporto 2024 State of Performance Enablement ha rilevato che i dipendenti che ricevono feedback continuo hanno tre volte più probabilità di sentirsi in grado di svolgere bene il proprio lavoro e sono significativamente più propensi a vedere un percorso di sviluppo di carriera all’interno dell’organizzazione.
Tre volte più probabilità di sentirsi capaci e avere le idee chiare su dove stanno andando. Se sei un leader, quel numero dovrebbe fermarti nel tuo cammino.
4 cose che i leader possono fare in questo momento
1. Costruisci un ritmo di feedback e proteggilo.
Blocca quindici minuti ogni due settimane con ogni rapporto diretto. Mantienilo informale. Questo non è un altro incontro che temete entrambi. Fai tre domande: cosa sta andando bene? Cosa c’è di intralcio? Cosa ti serve da me? Questo è tutto. Se eseguite in modo coerente, queste conversazioni diventano la base su cui è costruito tutto il resto.
2. Documenta mentre procedi.
Una delle parti più dolorose delle revisioni annuali è l’archeologia, che scava attraverso un anno di e-mail e messaggi Slack cercando di ricostruire chi ha fatto cosa. Tieni invece una nota corrente per ciascun membro del team. Annota le tue osservazioni dopo grandi progetti, conversazioni difficili o momenti straordinari. Quando arriva il momento della revisione, non stai scavando, stai riassumendo. Le tue recensioni saranno più accurate, più giuste e circa 100 volte meno stressanti.
3. Separare la conversazione sulla compensazione dalla conversazione sullo sviluppo.
Queste due discussioni non dovrebbero vivere nella stessa riunione. Quando la paga è sul tavolo, le persone smettono di ascoltare il feedback. Stanno facendo i conti nelle loro teste. Disaccoppiateli. Lasciamo che lo sviluppo respiri da solo. Il tuo personale si impegnerà in modo più onesto, e anche tu.
4. Rendere la revisione formale una sintesi e non una sorpresa.
Se durante le tue verifiche annuali emerge qualcosa di significativo, un problema di prestazioni, un’opportunità di crescita, una preoccupazione, affrontalo subito, non undici mesi dopo. Quando arriva la revisione annuale, il membro del tuo team dovrebbe essere in grado di prevedere quasi tutto ciò che dirai, perché lo hai già detto. La migliore recensione che un leader può dare è quella in cui il dipendente annuisce e dice: “Sì, corrisponde a quello che ho sentito”.
Perché questo è importante più di quanto pensi
Quando le persone si sentono bloccate in un’organizzazione e non sanno come arrivare dove vogliono, questa è la ricetta per perderli. E proprio ora, in un mercato in cui il talento è mobile e le opzioni sono abbondanti, “bloccarsi” è costoso.
La revisione delle prestazioni non verrà eliminata, né dovrebbe. Un touchpoint formale ha un valore reale. Ma il suo valore dipende interamente da ciò che accade nelle altre cinquantuno settimane dell’anno. Senza questo fondamento, anche la recensione più ben intenzionata cade nel rumore.
La tua gente non ha bisogno di un altro modulo. Hanno bisogno di un manager che sia presente in modo coerente, presti attenzione e faccia percepire il feedback come cura piuttosto che come sorveglianza.
Questo è il tipo di leader che le persone non lasciano.
Le opinioni espresse dai contributori di SmartBrief sono le loro.
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