Per secoli, gli esseri umani hanno interagito su tutta la superficie del nostro pianeta per tre macro ragioni: guerra, religione e affari. Il business non è separato dagli altri due, soprattutto quando si tratta di geopolitica. Le decisioni prese in tutto il mondo non rimangono isolate nei notiziari della sera. Si manifestano nei programmi di spedizione, nei costi di produzione, nei vincoli normativi e nel rischio reputazionale. Anche le aziende che si considerano nazionali non sono isolate. Risorse, clienti, capitale, lavoro e dati portano tutti impronte geopolitiche. Quando i governi cambiano priorità o alleanze, questi cambiamenti possono cambiare ciò che puoi procurarti, a chi puoi vendere, come si muove il denaro, da dove provengono i talenti e come le informazioni vengono archiviate e condivise.
I leader aziendali lo avvertono in tempo reale. Secondo McKinsey, negli ultimi tre anni le preoccupazioni per l’instabilità geopolitica e i conflitti sono salite in cima alla lista dei disagi per i dirigenti che stanno cercando di pianificare in condizioni di incertezza. Sondaggio globale sulle condizioni economiche. Questo ha senso. Il mondo si muove più velocemente di quanto la maggior parte dei piani strategici possa tenere il passo. Quando i leader trattano gli affari globali come separati dal business, rischiano di prendere decisioni basate su presupposti incompleti. La domanda è se tratteranno questa realtà come una parte fondamentale della strategia e della gestione del rischio, o se la scopriranno in seguito attraverso l’interruzione.
Separare le alleanze dagli interessi
Ogni azienda viene creata all’interno del quadro giuridico di uno stato-nazione, che può sia proteggere i tuoi interessi sia limitare le tue opzioni. Protegge la tua azienda conferendole diritti applicabili. Ad esempio, se il tuo partner viola un contratto, esiste un sistema giudiziario con l’autorità per imporne il rispetto. Ma lo stesso Stato che fa rispettare i tuoi diritti stabilisce anche i confini delle tue scelte, proprio come un cambiamento normativo che stabilisce con chi puoi fare affari.
Ecco perché è così importante separare le alleanze dagli interessi. Le alleanze possono cambiare rapidamente, ma gli interessi nazionali tendono a rimanere gli stessi. Quando i leader aziendali si affidano alle alleanze senza guardarle attraverso la lente dell’interesse nazionale, aumentano l’esposizione al rischio. Stanno scommettendo sulle relazioni invece che sugli incentivi. Prendiamo le decisioni tariffarie apparentemente casuali degli Stati Uniti, che hanno ricordato a molti leader quanto velocemente la politica possa cambiare la struttura dei costi e l’accesso al mercato. I leader che vogliono anticipare le azioni che aiuteranno o danneggeranno la loro attività dovrebbero studiare gli interessi fondamentali che hanno guidato la strategia nazionale nel tempo.
Consideriamo un ipotetico investimento in impianti e materiali nell’Ucraina orientale dopo l’invasione russa della Crimea nel 2008 e prima dell’invasione del 2022. Si tratta di un’allocazione delle risorse aziendali ad alto rischio. Il ROI atteso dovrebbe riflettere questa realtà, dal momento che la traiettoria strategica era evidente negli interessi nazionali sottostanti in gioco. Lo stesso vale per le aziende senza presenza internazionale. Un produttore di veicoli dell’Ohio che fa affidamento sui chip semiconduttori è legato a una catena di fornitura modellata dalla politica statunitense sulla Cina. Quando i cambiamenti politici rendono più difficile reperire questi chip, l’azienda ne assorbe l’impatto.
Integrare la geopolitica nella tua strategia
L’obiettivo non è prevedere le novità. Si tratta di costruire un modo ripetibile per tenere conto della geopolitica nelle decisioni aziendali. Ecco quattro punti da cui iniziare:
1. Costruisci un processo ripetibile
I leader hanno bisogno di un modo disciplinato per tenere conto del rischio geopolitico e deve essere integrato nei processi di gestione ricorrenti. Trattatela come una revisione formale prima di qualsiasi decisione, non come una discussione occasionale che si presenta solo dopo un’interruzione. Il management dovrebbe possedere il lavoro e, se si dispone di un consiglio di amministrazione, dovrebbe avere visibilità su di esso, poiché in definitiva si tratta di proteggere il capitale, la continuità e la reputazione. Una società in grado di modellare il rischio di mercato e il rischio di esecuzione può anche modellare il rischio geopolitico, se lo desidera.
2. Guarda indietro per guardare avanti
Prevedere eventi geopolitici può sembrare come prevedere il tempo. Mantiene i leader reattivi e incollati al titolo successivo. Un approccio migliore è guardare indietro e vedere quali interessi sono rimasti coerenti nel tempo. Le nazioni si muovono secondo motivazioni e imperativi duraturi. Questi fattori sono spesso visibili quando si misura in decenni e secoli, non solo giorno per giorno. Quando lo si comprende, si può anticipare meglio il tipo di azioni che un Paese potrebbe intraprendere, indipendentemente da chi lo guida.
3. Identificare rischi e opportunità
Applica la tua analisi sia in avanti che all’indietro. Usalo per sottoporre a stress test i nuovi investimenti prima di impegnare risorse. Usatelo per esaminare le esposizioni esistenti che potrebbero essere state stabilite in base a vecchi presupposti. Non si tratta solo di rischio. Si tratta anche di opportunità. I cambiamenti nelle alleanze creano aperture per le aziende che sono pronte a fare mosse mentre altre stanno ancora cercando di interpretare ciò che è appena accaduto.
4. Rendere la geopolitica non negoziabile
Infine, trattare l’analisi geopolitica alla pari delle considerazioni legali, contabili e sulla struttura aziendale. Tutto il tempo e gli sforzi profusi possono essere vanificati da un cambiamento politico o da un’improvvisa ristrutturazione dell’accesso al mercato. Se la geopolitica può cambiare le regole del gioco, deve essere inclusa nella tua analisi decisionale prima ancora che venga presa una decisione.
Il ciclo delle notizie si muove velocemente, ma i motori sottostanti agli interessi nazionali si muovono abbastanza lentamente da poter essere studiati. Le aziende che integrano questa comprensione nella propria strategia ottengono un vantaggio in termini di chiarezza, tempi di reazione e, in definitiva, profitto. Individuano prima sia i rischi che le opportunità e prendono impegni con meno punti ciechi. I leader che ignorano questi fattori lasciano valore sul tavolo ed espongono la propria attività a shock evitabili che possono incidere sui profitti negli anni a venire.
