Chris Wichert è un banchiere d’investimento diventato imprenditore diretto al consumatore.
Il suo marchio di scarpe di lusso, Koio, è stato lanciato nel 2015 e si è rapidamente ampliato. Poi è arrivata la pandemia. Entro la fine del 2022, dice, l’hype e i finanziamenti D2C erano crollati.
Ha tagliato i costi, stabilizzato il flusso di cassa ed è uscito con successo dall’azienda. Nella nostra recente conversazione, ha condiviso la sua storia di boom, fallimento e sopravvivenza.
Il nostro intero audio è incorporato di seguito. La trascrizione è modificata per chiarezza e lunghezza.
Eric Bandholz: Dateci il resoconto.
Chris Wichert: Ho co-fondato Koio, un marchio di calzature di lusso, nel 2015. Siamo usciti dal marchio sei mesi fa e ho aiutato nella transizione. Ora sto consigliando altri marchi di consumo su come raggiungere la redditività e rimanerci.
Vengo dalla Germania. Ho iniziato la mia carriera nell’investment banking, poi mi sono trasferito negli Stati Uniti per il mio MBA a Wharton, dove ho incontrato il mio co-fondatore di Koio.
Vivo a Brooklyn, New York.
Bandholz: Wharton ha aiutato con il lancio?
Wichert: Non direttamente, ma i contatti con la Wharton School sono stati l’inizio di una conversazione per raccogliere fondi. Ci siamo trasferiti a New York dopo la laurea.
Il nostro primo round di finanziamento, di circa 1,5 milioni di dollari, è arrivato 12 mesi dopo il nostro lancio. I soldi ci hanno fatto iniziare, ma ci hanno anche preparato per il percorso sbagliato. Costruire un marchio D2C di lusso con un valore medio degli ordini elevato richiede pazienza. Devi continuare a investire per vedere l’effetto capitalizzato dopo cinque, sei, sette anni.
Alla fine abbiamo raccolto quasi 20 milioni di dollari in un decennio. Era un mix di venture capitalist, family office come i Winklevoss e altri imprenditori D2C.
Inizialmente abbiamo usato i soldi per inventario dei fondi e costruire la nostra squadra. La nostra prima assunzione è stata per le operazioni. Il nostro secondo era per il marketing.
Abbiamo imparato rapidamente che vendere una scarpa da $ 300 richiede a marchio forte e credibilità. Sono necessari molti investimenti nella sensibilizzazione dei media, nei negozi temporanei e nella vendita al dettaglio. Le nostre vendite aumentavano quando le persone vedevano le nostre scarpe di persona, le provavano e ne toccavano la pelle. Quindi siamo entrati presto nella vendita al dettaglio e nel digitale come una doppia strategia.
Abbiamo sperimentato una grande crescita per i primi cinque anni. Il nostro aumento più grande, 10 milioni di dollari, è arrivato nel 2019. Ma la pandemia ha spazzato via la nostra attività di vendita al dettaglio. All’epoca avevamo cinque negozi. Inoltre, il nostro caso d’uso era scomparso. Le nostre scarpe erano scarpe da ginnastica eleganti per appuntamenti e belle occasioni.
Entro la fine del 2022 e l’inizio del 2023, l’hype e i finanziamenti D2C erano crollati. Le valutazioni sono crollate.
Ciò ci ha costretto a fare grandi cambiamenti. Stavamo perdendo circa 3 milioni di dollari all’anno senza crescita. L’azienda era troppo complessa e costosa. I nostri SKU si sono espansi dalle sneakers eleganti da uomo agli stivali, ai mocassini e alle slip-on, per uomo e donna.
Abbiamo intervistato circa 100 clienti. Abbiamo appreso che l’espansione del prodotto è stata dannosa per il marchio. Il nostro messaggio non era chiaro.
Siamo tornati agli elementi fondamentali. Poi abbiamo tagliato il 70% del nostro team di New York, il che è stato doloroso. Abbiamo chiuso l’ufficio e siamo passati solo al remoto. Abbiamo anche chiuso conti e negozi di dropship non redditizi. Quindi abbiamo riassunto alcuni ruoli remoti a livello internazionale.
Nei successivi 12-18 mesi abbiamo raggiunto il pareggio di redditività.
A quel punto, né io né il mio cofondatore volevamo continuare a gestire l’attività. Avevamo l’obbligo nei confronti dei nostri investitori e dei restanti dipendenti di chiudere l’azienda nel miglior modo possibile.
Quindi ho contattato molte persone nel D2C, soprattutto calzature e marchi di abbigliamento, per esplorare un’uscita o una fusione. Questo processo è stato complicato.
Ci sono voluti quasi due anni, ma abbiamo avviato un processo competitivo e parlato con diverse parti interessate. Abbiamo trovato un acquirente affidabile che possiede diversi marchi e abbiamo concluso l’accordo con lui nell’agosto dello scorso anno.
IL transizione durò appena sei mesi. Io e il mio co-fondatore rimaniamo azionisti. Crediamo nell’azienda e volevamo garantire la coerenza operativa e del marchio.
Volevamo anche integrare i nostri dipendenti nel flusso di lavoro.
Bandholz: Sei passato a un ruolo consultivo.
Wichert: Nel corso degli anni ho costruito una grande rete di imprenditori di marchi di consumo. Amo il settore e voglio condividere le mie conoscenze ed esperienze.
Ora lavoro con fondatori di diverse categorie di consumatori, come cura della pelle, calzature, occhiali, orologi, ecc.
Bandholz: Come possono le persone mettersi in contatto?
Wichert: Scopri di più sulla nostra azienda di scarpe su Koio.co. Ci sto LinkedIn E X.
