Il mondo della preparazione alle crisi ha sempre implicato l’anticipazione di ciò che potrebbe andare storto. Ciò tende a far sì che i comunicatori della crisi abbiano la sensazione di presentarsi a ogni sessione di pianificazione portando rovina e tristezza.
Ma soprattutto, si tratta di identificare i potenziali rischi, in modo che la leadership comprenda che il team delle comunicazioni è ben preparato a rispondere quando necessario. La pianificazione degli scenari è un esercizio strategico che deve far parte della garanzia che un’organizzazione sia pronta quando si verifica una crisi.
Ciò è particolarmente vero nella gestione del cambiamento, quando i leader sanno che si sta avvicinando un evento che potrebbe minacciare la reputazione o la fiducia delle parti interessate nel caso in cui il cambiamento dovesse raggiungere livelli di crisi. I leader e i team di comunicazione comprendono l’opportunità di essere il più preparati possibile per questi scenari attraverso il brainstorming, l’identificazione e il controllo completo degli scenari con la più alta probabilità e il più alto impatto e quindi creando piani di risposta che mitigano il potenziale impatto degli scenari prioritari.
Sebbene ogni grande cambiamento organizzativo sia diverso, nel mondo di oggi ci sono quattro scenari che dovrebbero sempre essere inclusi nell’elenco.
- Fughe di informazioni
- “Falsi” generati dall’intelligenza artificiale
- Coinvolgimento di leader politici o opinion leader
- Collegamento a questioni socio-politiche più ampie
1. Informazioni trapelate
Benjamin Franklin una volta disse: “Tre possono mantenere un segreto se due di loro sono morti.” Che sia rinchiuso negli NDA o strettamente tenuto all’interno della leadership esecutiva, la natura della gestione del cambiamento richiede la condivisione delle informazioni all’interno di un’organizzazione e il coinvolgimento degli altri per supportare il cambiamento.
E quando le informazioni si muovono, è probabile che seguano fughe di notizie. Colpire in avanti è facile. La natura umana è vuotare il sacco ed essere il primo a condividerlo. I social media e i canali online non hanno fatto altro che aumentare la probabilità che le informazioni si diffondano rapidamente. E a volte è puramente un incidente.
Ma aspettarsi una fuga di notizie è saggio e sapere come rispondere è essenziale. Le perdite sono spesso imprecise o riflettono solo una parte del cambiamento. Il messaggio non corrisponderà alla narrazione pianificata. Cosa dirai ai media, ai dipendenti o ai leader della comunità? Affronterai le informazioni a testa alta o lascerai che la fuga di informazioni crei la tua narrativa? Come influirà sulla sequenza temporale del cambiamento? Il silenzio è l’opzione migliore (o l’unica)?
2. Falsi IA
Sia i comunicatori che i leader prestano molta attenzione all’aumento di post di bot, video falsi e “notizie” online prive di fondamento nella realtà. La paura di essere vittime di falsificazioni dell’intelligenza artificiale è reale, soprattutto se la voce, l’immagine o le sembianze di un leader sono disponibili online. La paura è accresciuta dal fatto che è quasi impossibile rendere la propria comunicazione a prova di falsificazione dell’intelligenza artificiale.
Come nello sport, la migliore difesa è un buon attacco. Tieni a portata di mano strumenti di rilevamento e monitoraggio dell’intelligenza artificiale in modo che la tua squadra di crisi venga avvisata in tempo reale. Forma il tuo team per identificare potenziali falsi online. Pianificare messaggi di risposta specifici per questo scenario.
Se la tua organizzazione dovesse trovarsi in una crisi creata dall’intelligenza artificiale durante il cambiamento, sii pronto ad affrontare e affrontare rapidamente la situazione. Affidarsi a un flusso costante di canali posseduti e verificati per garantire che vengano distribuite informazioni accurate e mantenere il flusso di messaggi autentici su un percorso parallelo per screditare i falsi IA. Incarica il tuo team di monitoraggio dei social media di segnalare la questione alle principali piattaforme social, di notizie e digitali e di richiedere la rimozione dei post.
3. Coinvolgimento politico
Nel clima politico odierno, i funzionari eletti sono alla ricerca di modi per essere rilevanti, e niente è meglio della decisione o dell’azione di un’organizzazione che dia alla loro voce una nuova prospettiva. Che il cambiamento sia di scala nazionale o locale, qualcuno in carica o in corsa per una carica può vederlo come una piattaforma per un guadagno politico. In molti casi, le organizzazioni ora devono coinvolgere tempestivamente le relazioni con il governo e le squadre di lobbying per prepararsi al cambiamento.
Pianifica ora come risponderai se un post una tantum su X o una riga in un discorso porterà la tua organizzazione al centro della scena politica. Come monitorerai la portata e l’impatto del post? La tua azienda si impegnerà direttamente? In linea? La tua organizzazione ha costruito le relazioni necessarie per ridurre al minimo l’impatto del “pulpito prepotente” dei leader eletti?
4. Collegamento a questioni socio-politiche
Il mondo è sconvolto e diviso e questo ambiente crea il potenziale per sfruttare il cambiamento organizzativo come “simbolo” di una questione più ampia e divisiva. Ma ci sono alcune chiavi per ridurre al minimo questo impatto sulla gestione del cambiamento e sulla crisi.
Il primo è una buona pianificazione degli scenari e una gestione anticipata delle questioni. Considera i settori in cui opera la tua organizzazione o i clienti che servi. Governo? Tecnologia? Coinvolgimento della comunità? Servizi sociali? Finanza ed economia? Assistenza sanitaria? Ognuno di questi, e molti altri, può diventare parte di una narrazione più ampia o essere utilizzato come “strumento di colpa”.
Esempi di questioni più ampie che possono essere collegate alle organizzazioni in fase di cambiamento includono l’immigrazione e l’idoneità al lavoro, l’aumento dei costi sanitari, la spesa pubblica, la politica o la disuguaglianza percepita tra razze o etnie diverse. Ad esempio, un’azienda che interrompe la produzione di un particolare farmaco potrebbe facilmente diventare parte di una narrazione più ampia relativa alle spese sanitarie, alla regolamentazione della FDA, alle tariffe, alla manodopera o ai costi di produzione.
Sebbene non tutte le crisi o i cambiamenti arrivino con questa considerazione, a volte è sorprendente come un’area di business apparentemente innocua possa essere inspiegabilmente legata a qualcosa nella conversazione nazionale. I dipendenti o altri stakeholder dotati di “coraggio da tastiera” potrebbero utilizzare i propri smartphone per suggerire che la decisione di un’organizzazione ha un programma più ampio e nascosto. O che il cambiamento sia stato imposto da una prospettiva politica invisibile.
Il benchmarking con altre organizzazioni che hanno subito cambiamenti simili per vedere dove si sono verificati questi problemi, il monitoraggio dei cicli di notizie per le storie dei concorrenti e il rimanere consapevoli delle discussioni politiche più ampie nel proprio settore possono informare la pianificazione anticipata dello scenario per un cambiamento.
Per coloro che guidano progetti di gestione del cambiamento, così come per i leader e i comunicatori responsabili della preparazione all’interno dell’organizzazione, una forte comprensione di cosa, quando e come le cose potrebbero peggiorare è di fondamentale importanza. Riformulare l’introduzione di questi scenari non è tanto una questione di rovina e tristezza quanto piuttosto una revisione realistica ed efficace del mondo che ci circonda. La preparazione a ciò che potrebbe andare storto, anche se ciò non dovesse accadere, è uno degli strumenti più preziosi che i leader possono mettere a disposizione per gestire il cambiamento e prepararsi alle crisi.
Le opinioni espresse dai contributori di SmartBrief sono le loro.
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