In tutto il mondo si stanno verificando innumerevoli iniziative di cambiamento organizzativo. Nonostante le intenzioni positive, molti non ci riusciranno. Diversi studi mostrano che dal 60% al 70% delle iniziative di cambiamento non riescono a raggiungere i propri obiettivi.
Non è necessario che sia così.
Un cambiamento efficace dipende da ruoli chiari, dalla comprensione del gruppo target e da un forte team di progetto, che includa sia il team leader che i membri.
Chiarire i ruoli
Un cambiamento efficace coinvolge tre ruoli specifici:
- Sponsor: Il leader senior (presidente, vicepresidente o leader funzionale) che desidera che il cambiamento avvenga ed è responsabile del suo successo. Gli sponsor forniscono risorse, visibilità e supporto continuo durante tutto il processo di cambiamento.
- Guida del gruppo: Dirige e coinvolge il team di progetto per creare e implementare un piano di progetto efficace. Hanno bisogno di compiti forti e capacità interpersonali.
- Cambia campione: Un individuo che sostiene attivamente ed con entusiasmo l’iniziativa di cambiamento. Influenzano gli altri ad abbracciare il cambiamento e nuovi modi di lavorare.
Quando Alan Mulally divenne amministratore delegato della Ford, sponsorizzò personalmente il risanamento dell’azienda. Ha inoltre ricoperto il ruolo di team leader, presiedendo le riunioni settimanali di revisione del piano aziendale. Mulally ha richiesto a ogni leader senior di partecipare e supportare una nuova aspettativa: i leader devono far emergere tempestivamente i problemi e lavorare insieme per risolverli. Rimase coinvolto settimana dopo settimana finché i nuovi comportamenti non diventarono routine.
Sebbene Mulally fosse altamente visibile come sponsor e leader del progetto, ha anche dato potere ai leader senior di agire come campioni del cambiamento. Questi leader hanno rafforzato nuovi comportamenti all’interno dei propri team, modellando l’aspettativa di far emergere tempestivamente i problemi e collaborando tra le funzioni. Hanno svolto il ruolo di sostenitori, aiutando i dipendenti ad adottare le nuove modalità di lavoro.
Valutazione del gruppo target
Il gruppo target comprende le persone che hanno bisogno di cambiare. Ad esempio, potrebbero essere 12 vicepresidenti, 45 quadri intermedi o tutto il personale dell’assistenza clienti.
Domande chiave che richiedono risposte specifiche.
- Quali cambiamenti specifici sono necessari? Come dovrebbe comportarsi diversamente il gruppo target? Cosa dovrebbero smettere di fare e iniziare a fare?
- Il gruppo target è capace e disposto a cambiare? Hanno le conoscenze, le competenze e le risorse necessarie? Possiedono il tempo, l’energia e la fiducia per portare a termine il progetto?
- Cos’altro deve cambiare? Quando un bambino cambia comportamento, anche i genitori devono adattare il proprio comportamento. Allo stesso modo, i manager devono modificare il proprio comportamento per supportare il gruppo target. Inoltre, potrebbero essere necessarie modifiche ai sistemi di informazione, misurazione e risorse umane per supportare i nuovi comportamenti.
Quando le organizzazioni implementano un nuovo software, i dipendenti in prima linea sono spesso l’obiettivo principale. La formazione e gli incentivi possono contribuire a renderli capaci e disposti ad adattarsi. Tuttavia, il successo dipende anche dalla capacità dei manager di adeguare i carichi di lavoro, le aspettative e i parametri di performance. Questi cambiamenti supportano i nuovi comportamenti che emergono nel gruppo target.
Costituzione del team di progetto
Lo sponsor costituisce il team di progetto e designa il leader del team.
Il team di progetto dovrebbe includere rappresentanti del gruppo target, manager chiave e altre parti interessate influenti. La loro responsabilità è sviluppare e attuare un piano pratico per garantire che il cambiamento duri. Ecco un esempio.
La North River Manufacturing (650 dipendenti) ha registrato un aumento del turnover tra i dipendenti della produzione. Le interviste di uscita hanno evidenziato l’inefficacia della supervisione come causa principale.
I precedenti sforzi volti a migliorare la supervisione sono falliti a causa di obiettivi vaghi e di uno scarso follow-up.
La nuova iniziativa di cambiamento è stata sponsorizzata dal Vice Presidente delle Operazioni. Questa volta l’iniziativa è stata più specifica e meglio supportata. Invece di puntare a una “leadership migliore”, hanno definito tre comportamenti specifici richiesti a tutti i supervisori. Questi includevano una riunione quotidiana di 10 minuti con i dipendenti della produzione per rivedere le priorità e una politica di sicurezza, discussioni individuali settimanali con ciascun dipendente e un riconoscimento mensile dei migliori risultati.
Il piano del progetto prevedeva sessioni di formazione, proprietari designati per ciascuna attività e monitoraggio settimanale dell’adozione del comportamento. Inoltre, il piano delineava aspettative specifiche per lo sponsor e i sostenitori del cambiamento.
La tua lista di controllo per ottenere il cambiamento con successo
Ogni senior leader e middle manager deve comprendere gli elementi essenziali per implementare il cambiamento.
Prima di lanciare o continuare un’iniziativa di cambiamento, fai una pausa e rispondi a queste domande.
- Sponsorizzazione: Chi è lo sponsor e quella persona è attivamente coinvolta nel processo?
- Gruppo target: Sono chiaramente identificati? I cambiamenti necessari sono stati descritti in termini osservabili?
- Gruppo di progetto: Ci sono le persone giuste nel team? Il team leader possiede le competenze e il rispetto richiesti? È stato stabilito un piano efficace?
- Supporto del gestore: I manager sanno quali cambiamenti sono necessari per supportare il gruppo target?
- Cambia campioni: Chi assumerà questo ruolo?
Le opinioni espresse dai contributori di SmartBrief sono le loro.
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