L’adattamento è raramente considerato una competenza di leadership, ma governa più comportamenti esecutivi di quanto la maggior parte dei consigli di amministrazione ammetterebbe tranquillamente.
Quando qualcuno raggiunge la leadership senior, comprende i parametri delle prestazioni, le strutture di governance e la complessità strategica. Ciò che viene esaminato meno frequentemente è l’adattamento psicologico che si è verificato lungo il percorso.
Salire la scala della leadership richiede quasi sempre qualche aggiustamento. Impariamo la lingua dell’organizzazione. Studiamo le sue norme e osserviamo quali comportamenti vengono premiati e quali vengono tranquillamente penalizzati, e ci adattiamo di conseguenza.
L’adattamento è intelligente e spesso necessario per farsi notare. Ma quando l’adattamento diventa la soppressione della versione reale di noi stessi, inizia a manifestarsi qualcosa di più costoso.
Il “Pretendente” e altre false identità
Nel nostro lavoro su Paseda360, descriviamo questo attraverso la lente del Pretender Model. Sappiamo che i leader sono consapevolmente ingannevoli, ma sappiamo anche che le persone ad alte performance sviluppano una versione di se stessi che li fa sentire più sicuri, più forti o più accettabili all’interno del sistema in cui vivono. Con il passare del tempo, questa versione può diventare così praticata da essere scambiata per identità.
Uno dei miei clienti di coaching, Rob Regan, ex direttore operativo della Principality Building Society, ne ha parlato con notevole franchezza alla Paseda360 National Coaching Conference. Ha descritto anni trascorsi a plasmare se stesso attorno a ciò che credeva richiesto dall’organizzazione. Ha assorbito le aspettative dei suoi capi. Regan calibri il suo comportamento. È diventato quello che pensava dovesse essere l’aspetto della leadership senior in quell’ambiente.
I suoi risultati erano forti e la sua credibilità era intatta. Eppure ciò che in seguito riconobbe fu quanto di sé stesso avesse gradualmente messo a tacere per adattarsi. Non lo ha inquadrato come risentimento. Lo ha inquadrato come una contrazione.
C’è una tensione particolare che deriva dalla contrazione prolungata. È lo sforzo di controllare il proprio tono prima di parlare. Di filtrare l’istinto o di anticipare la reazione. Di gestire la percezione con la stessa attenzione della performance. È sottile, ma cumulativo. L’energia che potrebbe essere investita nel pensiero strategico viene dirottata nell’autogestione.
All’interno del modello Pretender, lo vediamo spesso nei ruoli senior. C’è il leader perfezionista che si sente obbligato a proiettare una competenza costante. Il dirigente di People Pleaser che dà priorità all’armonia rispetto alla tensione necessaria. Il persecutore di sé che guida senza sosta, convinto che la pressione sia l’unica via per ottenere credibilità. Un persecutore degli altri che non riesce a controllare perché la vulnerabilità lo fa sentire insicuro.
Nessuno di questi modelli inizia come un difetto. Iniziano come adattamenti protettivi. Molti leader crescono proprio perché queste strategie producono risultati a breve termine. La difficoltà sorge quando l’adattamento diventa rigido. Quando la maschera non può più essere tolta. Il costo è sia personale che organizzativo.
Passare a una leadership incentrata sull’uomo
A livello personale, l’autosoppressione prolungata aumenta le risposte allo stress. I leader riferiscono che l’esaurimento non è completamente spiegato dal carico di lavoro. Al di sotto c’è spesso una vigilanza di basso livello. La sensazione di essere “accesi” anche quando la stanza non lo richiede. Senza regolazione emotiva, questa vigilanza diventa cronica. Il processo decisionale si restringe. La pazienza si riduce e la creatività diminuisce.
A livello organizzativo, fingere distorce la cultura dall’alto verso il basso. I team esecutivi che danno priorità all’adattamento piuttosto che al parlare chiaramente creano ambienti in cui il disaccordo viene disinfettato. La sfida diventa un cenno diplomatico piuttosto che un dibattito onesto. L’innovazione si blocca perché la divergenza sembra rischiosa.
La leadership incentrata sull’uomo, come la definiamo, non riguarda l’informalità o la condivisione eccessiva. Si tratta di congruenza. È l’allineamento tra ciò che un leader pensa, sente ed esprime. Quando questi elementi sono allineati, la presenza sostituisce la performance. La fiducia si rafforza perché c’è meno ambiguità emotiva nella stanza.
Rob ha parlato del cambiamento avvenuto quando ha iniziato a esaminare i propri adattamenti. Attraverso il coaching incentrato sull’uomo, ha riconosciuto quanto profondamente avesse interiorizzato l’immagine di chi aveva bisogno di essere. Togliere la maschera del pretendente non significava abbandonare la disciplina o l’autorità. Significava integrare le parti di sé che erano state messe da parte e permettere all’istinto di affiancarsi alla strategia. Significava tollerare il disaccordo senza ricorrere all’autodifesa.
Ha descritto un notevole rilascio di energia. Meno negoziazione interna prima di parlare. Conversazioni più dirette. Maggiore stabilità sotto pressione. In sostanza, è passato dall’esercitare la leadership al possederla
Questa distinzione è importante. La performance è spesso guidata dalla paura di esporsi. La presenza è guidata dall’autoconsapevolezza e dalla regolamentazione.
Sviluppare una leadership matura
La trasformazione non inizia con il diventare una versione “migliore” di sé stessi. Inizia con la comprensione di chi sei nel momento peggiore. Quale maschera usi per impostazione predefinita sotto pressione o quale sistema di credenze governa il tuo comportamento quando la posta in gioco è alta? Senza questa consapevolezza, i programmi di sviluppo rischiano di rafforzare la performance. I leader apprendono nuove tecniche di comunicazione mentre la tensione identitaria sottostante rimane intatta.
I consigli di amministrazione e le parti interessate senior spesso investono molto nella capacità strategica. Meno investono nella profondità psicologica. Eppure è la profondità a determinare se una strategia può essere eseguita senza distorsioni. I leader che non possono ammettere l’incertezza sopprimeranno i dati dissenzienti. Un leader che teme la disapprovazione eviterà i conflitti necessari. Un leader guidato da un perfezionismo non esaminato può inconsciamente trasmettere ansia al sistema.
La pressione per adattarsi si intensifica ai vertici perché il controllo diventa più intenso. Ma adattarsi è una strategia di sopravvivenza, non di leadership.
Una leadership matura richiede la capacità di autoregolamentarsi sotto esame in modo che l’onestà non venga percepita come pericolosa. Richiede la sicurezza di dire “non sono d’accordo”, senza percepire quel disaccordo come una minaccia all’appartenenza. Richiede la fermezza di ammettere l’errore senza cadere nell’autocritica.
Quando i leader senior integrano anziché sopprimere, l’impatto culturale è immediato. Le conversazioni diventano più chiare. La tensione diventa produttiva anziché corrosiva. I team avvertono la riduzione dell’energia prestazionale e rispondono con maggiore franchezza. La sicurezza psicologica non è dichiarata; è modellato.
Le riflessioni di Rob hanno avuto risonanza perché articolavano qualcosa che molti leader riconoscono in privato ma raramente nominano pubblicamente. Il successo ottenuto attraverso l’adattamento può nascondere una silenziosa erosione dell’autenticità. Quanto più a lungo continua l’erosione, tanto più difficile diventa separare il ruolo dal sé.
L’invito per i dirigenti senior è quello di non abbandonare la struttura o la disciplina. Si tratta di esaminare quali parti di sé sono state strategicamente modificate per appartenervi e se tali modifiche sono ancora utili all’organizzazione che ora guidano.
L’adattamento potrebbe aver accelerato la progressione. Ma il contributo dei leader richiede qualcosa di più del semplice adattamento. Richiede il coraggio di presentarsi senza fingere.
Le opinioni espresse dai contributori di SmartBrief sono le loro.
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