I leader di successo comprendono che i team ad alte prestazioni dipendono da qualcosa di più della semplice direzione forte o di risultati di alta qualità. La sostenibilità a lungo termine si basa sulla creazione di un percorso in cui i dipendenti junior diventino futuri leader e sviluppino le qualità necessarie per sostenere il ciclo di crescita.
In quanto tale, la leadership implica trovare un attento equilibrio tra dare priorità ai risultati tattici a breve termine di un team, come i risultati finali del cliente, e obiettivi più focalizzati sul futuro, come l’apprendimento dei dipendenti. Nel mio mondo della consulenza gestionale, questo può essere particolarmente impegnativo, poiché clienti esigenti e progetti brevi spesso costringono i team a faticare per ritagliarsi tempo per istruzioni mirate o per creare piani di sviluppo per i dipendenti che hanno appena iniziato la loro carriera.
Se gestito male, questo atto di bilanciamento di solito si traduce in piatti caduti: i membri del team junior in via di sviluppo passano in secondo piano per ottenere risultati. Quando ciò accade, le persone all’inizio della loro carriera si ritrovano concentrate sull’esecuzione del “cosa” del risultato di un progetto, con poche opportunità di comprendere il “perché” dietro di esso.
Avendo, a volte, sperimentato questo fenomeno all’inizio della mia carriera, cerco di prestare particolare attenzione alla creazione di ambienti di apprendimento ponderati nei miei team. Ciò che ho imparato è che i leader possono intraprendere alcuni piccoli, ma importanti passi per garantire che lo sviluppo abbia una portata adeguata, indipendentemente dalle pressioni esterne.
Creare ambienti sicuri per il fallimento
Per i membri del team junior, il “fallimento” dovrebbe rappresentare un’opportunità piuttosto che una catastrofe. I leader devono trovare ancora un altro equilibrio garantendo che gli studenti all’inizio della carriera abbiano opportunità significative per contribuire ai risultati del team, mantenendo al tempo stesso un ambiente in cui le battute d’arresto non portino le cose a una brusca battuta d’arresto. Ciò significa per me non assegnare mai a un membro più giovane del team un compito con cui mi sento a disagio, che non sono disposto a eseguire o che non ho esperienza nell’eseguire me stesso.
I leader devono essere disposti a fare da coach sul campo, il che a volte significa mettere una mano nella terra accanto a qualcuno e aiutarlo a superare un processo. Credo fondamentalmente che i buoni leader non tolgano la responsabilità alle persone e, di conseguenza, è essenziale che le responsabilità vengano assegnate in modo ponderato e con un chiaro obiettivo di sviluppo in mente.
Pianificare del tempo dedicato al feedback, all’apprendimento e allo sviluppo. Quindi, proteggilo.
Sebbene possa sembrare ovvio, uno dei modi migliori per garantire che lo sviluppo dei dipendenti junior venga preso sul serio è inserirlo effettivamente nel calendario. Indipendentemente dalle proprie intenzioni positive, i check-in e gli standup quotidiani possono rapidamente trasformarsi in sessioni di lavoro tattico piuttosto che in tempo focalizzato per offrire guida o direzione strategica.
Un approccio che ho implementato nei team di progetto è garantire che tutti coloro che supervisiono abbiano con me una fascia oraria di “crescita e sviluppo” fissa con cadenza regolare. Questo tempo è protetto e appartiene a loro. Anche se potrei essere tentato di chiedere informazioni sui risultati finali del progetto o sulle tempistiche, queste sessioni sono focalizzate interamente sul feedback bidirezionale (aree di sviluppo E come posso servirli meglio come leader) e argomenti di sviluppo personale di loro scelta (ad esempio, presenza professionale, delega del flusso di lavoro, capacità di presentazione). Anche se questo approccio pianificato non sostituisce gli allineamenti informali o il tutoraggio, mi aiuta a mantenere lo sviluppo del team saldamente nel mio radar.
Aiuta le persone a trovare la propria voce e incoraggiale a parlare apertamente
Avere una “politica della porta aperta” come leader va benissimo, ma non ha senso se i membri del tuo team non si sentono effettivamente autorizzati a parlare apertamente. È importante che i leader accettino e riconoscano la propria fallibilità come decisori. A volte ti sbaglierai e i membri junior del team dovrebbero sentirsi aperti a input e prospettive oltre le tue. I singoli contributori non possono sviluppare le competenze necessarie per guidare se non hanno mai l’opportunità di impegnarsi in decisioni strategiche e porre domande significative.
Inoltre, la creazione di un ambiente in cui ogni membro del team si sente a proprio agio nel parlare apertamente permette anche di sfruttare una varietà di intuizioni che altrimenti potresti perdere. Gli individui nelle prime fasi della loro carriera portano non solo diverse esperienze vissute, ma spesso anche nuovi approcci ai problemi, nuovi strumenti o tecniche tecniche e nuove prospettive sul settore. Ignorando lo sviluppo junior, privi il tuo team di una potente iniezione di nuove conoscenze. I buoni leader creano ambienti progettati per catturarlo.
Le opinioni espresse dai contributori di SmartBrief sono le loro.
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