Troppo spesso c’è la tendenza, anche tra i migliori leader, a guardare all’immediato per ottenere intuizioni su come risolvere ciò che li affligge e come guidare meglio. Il fatto è che ogni generazione ha il suo lezioni senza tempoe per gli anni ’80, la crisi del Tylenol costituisce una lezione che vale la pena imparare di nuovo. Nell’autunno del 1982, un trasgressore fino ad oggi non identificato aprì i flaconi allora facilmente accessibili dell’antidolorifico e ricoprì le capsule con cianuro, rimettendole sugli scaffali dei negozi affinché i consumatori ignari potessero acquistarle. Sette sono morti. Al momento di questa tragedia, Tylenol era uno dei prodotti di consumo più affidabili. Anche così, nelle prime settimane della crisi, il danno sembrava quasi irreparabile.
Il fatto è che, in tali circostanze, la maggior parte dei leader senior cerca di prendere le distanze, o di incolpare o seppellire le cattive notizie. La leadership di Tylenol e della sua società madre, Johnson & Johnson, ha scelto una strada diversa. In una parola, hanno scelto la trasparenza.
Il potere sottovalutato della trasparenza
Nonostante tutte le paure che circondano l’adozione, la trasparenza è uno strumento potente. Impugnarlo ha un impatto più profondo, un fatto che J&J ha capito chiaramente. Per quanto incerta e ambigua fosse la crisi, ciò che contava per l’azienda e la sua leadership non lo era. Per loro, la sicurezza pubblica ha la meglio sul profitto. Più che limitarsi a dichiararlo, la prima cosa che hanno fatto è stata richiamare immediatamente tutti i prodotti a rischio di esposizione. È stata una mossa con conseguenze economiche sostanziali, che avrebbe fatto riflettere qualsiasi leader.
Ma J&J non aveva finito. Fin dall’inizio, hanno detto al pubblico in modo proattivo cosa stavano facendo. Ancora più importante, hanno detto loro Perché. Invece di difendersi da loro, l’azienda ha scelto di coinvolgere i clienti e il pubblico in generale nella situazione difficile e nella risposta. Dal tenere informato il pubblico sull’incidente di manomissione al raccontare al pubblico i cambiamenti che stavano apportando per garantire che non si verificasse mai più, l’apertura è diventata la loro strada.
Altri leader di altre società hanno tranquillamente messo in dubbio la mossa. Semplicemente non si adattava al programma della crisi pubblica. Il primo e significativo colpo finanziario subito da J&J sembrò dimostrare che gli altri leader avevano ragione. Ma ecco cosa è stato sottovalutato. Essendo così trasparenti, i clienti rimanevano o tornavano rapidamente. Perché? Il motivo principale è che la trasparenza si traduce in Fiducia della forma più altafidati non solo quando le cose vanno bene, ma, cosa ancora più importante, quando non vanno.
Nel momento peggiore, J&J ha detto la verità. Hanno anche raddoppiato il loro impegno per la sicurezza rispetto al profitto, non solo con il singolo atto di estrarre il prodotto, ma reinventando l’imballaggio per diventare sia a prova di manomissione che il nuovo standard del settore. Con tali mosse, non una volta ma in corso, Tylenol ha riconquistato rapidamente il suo dominio sul mercato e la gestione della crisi da parte di J&J è diventata un caso di studio nella leadership nell’incertezza. Sebbene ci siano molte lezioni in questa storia, la lezione centrale è il potere della trasparenza – un potere ancora più grande di quello raccontato dalla storia del Tylenol.
La ricerca dimostra ripetutamente che la trasparenza migliora il processo decisionale. Rende tutti più informati, aumentando le probabilità di prendere decisioni migliori e più rapide. L’apertura insita nella trasparenza favorisce anche una maggiore collaborazione. Tali vantaggi alimentano altri vantaggi, tra cui un’innovazione più frequente e di maggiore impatto e soglie di resilienza più elevate. Anche i punti di forza nascosti all’interno dei team vengono rivelati in un ambiente trasparente. Le relazioni si dimostrano più forti. Insieme, tali vantaggi favoriscono l’agilità e la leva finanziaria o neutralizzano la volatilità.
Dimenticare la lezione, quando ce n’è più bisogno
A dire il vero, essere trasparenti non è spesso la prima inclinazione di un leader. La trasparenza è disordinata, qualcosa che non piace ai leader. Il disordine richiede tempo. Il disordine evidenzia l’imperfezione. Tuttavia, la completezza richiesta dalla trasparenza, vale a dire il bene e il male e la verità su come si influenzano a vicenda, è proprio ciò che consente la fiducia.
Si potrebbe pensare che gli argomenti a favore di una leadership trasparente siano sufficientemente solidi da consentire ai leader senior di tutto il mondo di abbracciarli. Eppure non lo fanno. In effetti, la mancanza di trasparenza della leadership sembra aumentare negli ultimi tempi. Come prova, il Trust Deficit Report 2025 della società di reclutamento e consulenza professionale LiveCareer ha mostrato una forte mancanza di fiducia non solo in alcune aree ma in quasi ogni aspetto del lavoro, dalle assunzioni e revisioni delle prestazioni alla collaborazione e leadership. Ciò era vero anche in tutti i settori. E la radice del declino, secondo lo studio, è stata una domanda onnicomprensiva tra i dipendenti sul fatto se coloro che li guidavano e anche i loro colleghi stessero agendo in buona fede.
Leggi di nuovo l’ultima riga. L’impatto della mancanza di trasparenza è cresciuto oltre ogni singolo incidente o circostanza per diventare culturale. Questa è la brutta notizia. Ma se guardi da vicino, vedrai che ci sono anche buone notizie. Più che una conclusione, la mancanza di fiducia è una questione aperta. Se sei un leader senior, la tua domanda è: come risponderai? Nel nuovo anno, considera di regalarti un piccolo sollievo dal dolore applicando una lezione ben collaudata a una nuova era assetata di chiarezza.
Le opinioni espresse dai contributori di SmartBrief sono le loro.
____________________________________
Approfitta delle newsletter GRATUITE via email di SmartBrief sulla leadership E trasformazione aziendaletra quelli dell’azienda più di 250 newsletter focalizzate sul settore.
